您想知道如何接近客户吗——那就来学习渠道管理吧

最近，我们听说了很多关于非持续性变革的事情。非持性变革最早出现在灾难理论中，它可能让思考停止，但是商业思考者...

最近，我们听说了很多关于非持续性变革的事情。非持性变革最早出现在灾难理论中，它可能让思考停止，但是商业思考者和经济学家喜欢这种方式，将其描述为巨大飞跃——让事情变得不一样的根本改变，他们也喜欢非持续性变革促进经济增长的方式，远远超过增长性改变革的贡献。

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分销

渠道是企业到达市场的路线，是营销4P中的“渠道”的一部分。在考虑4P的时候，管理者必须决定采用何种水平的渠道。公司能够承担，或者他想要自己直接的销售队伍吗？她通过零售商，还是批发商和零售商一起分销，如何选择这些人？

一个直接的销售队伍是昂贵的，但是好处是牢牢地控制在公司手上。批发商和零售商不是，而且激励他们为你做最大的努力占了传统渠道管理的很大部分。最广泛使用，也可能使最有效的激励是给他们更多油水，一种方式是为他们推销你的产品而不是对手的产品而提供更慷慨的报酬，另一种和方式则是展开竞赛，奖励销售业绩好的销售人员。为他们提供所需的培训和工具来有效地销售产品也是一种帮助。

在一个垂直整合的组织中，制造商或者供应商可能拥有自己的零售终端，或者店铺终端可能自己制造销售的产品——分别是向前整合或者是向后整合。这个模型是不灵活的，有很高的固定成本，而且可能干扰管理，但是，和直接的销售队伍一样，它在公司的控制之下。

成本低而且能有效对其控制的销售渠道是邮购，当然现在是网络（一种升级的邮购形式）形式了。正如很多种新技术的发展一样，邮购早期只有很少热情的接受者，而很多人只是坐着等和观望。不过现在网络已经成为了大部分消费行业的不可缺少的渠道，而且，至少对于很多B-to-B公司来说是一种营销工具。



顾客选择

也许，更重要的是，网络不仅仅是另一种可以选择的独立的渠道。它的到来加快了多渠道分校的发展，顾客在购买过程中可能使用不同水平的不同渠道。他们可能在去商店购物之前先在线查阅一下是否有货，或者他们可能在线先预定，他们可能想根据自己不同的情况选择电话交易、在线交易或者亲自去买。

在这个“砖块家鼠标”的世界，渠道管理有了新的意义有了新的意义。越来越多的顾客想要或者已经被说服通过新的渠道得到货物和信息，如因特网、电话，以及特别针对金融服务（金融服务是新渠道的最早接受者）的自动提款机。就像早些时候银行所发现的，他们同时依然需要旧的“砖块加水泥”的方式。

公司花了巨大的成本来推进渠道的改革。一些人注意到，那些使用多种渠道的顾客比那些只用一种渠道的顾客更有钱，而且可能花更多的钱。顾客们正在寻求方便购物（如在家购物），以及更快地获得信息。结果就是多重渠道已经不再是一种竞争优势，而成为一种战略必需。

尽管如此，对渠道的管理仍然有自己的问题。一个被咨询师们称为（3E陷阱）的问题——为任何地方的任何人提供所有东西的无利可图的计划。答案是，首先你要了解谁是你最有利可图的顾客，这时，渠道管理和顾客关系管理就扯在一起了，然后，分析顾客更喜欢使用哪些渠道。

顾客关系管理说服我们集中在顾客身上，提供无瑕疵的同质服务。如果多渠道的分销能为顾客提供这样的体验，那么久选择多渠道的结合。渠道必须被视为互相依赖、联系和协作的系统来管理，而不是单一地来管理。咨询师称之为“多渠道”战略，和一个多层的渠道是不同的。



非放任政策

高价值顾客的偏好应该明显地反映在组织的战略上。但是那不是说，组织应该完全处于被动和任由顾客去选择他们喜欢的渠道。一些人比其他人更非成本，有时候成本惊人（参见"“渠道挑战”的内容）。需要理解渠道管理的经济意义，而且也需要将顾客推到最合适，事实上也节省成本的渠道方向上来。

将顾客转移到新的渠道是一件很敏感而且风险很大的事情，所以需要格外小心。对于顾客来说是这样，同样，对于现有的渠道这也是极其敏感的事情。因为新的竞争渠道的引入，零售商可能感到，并且可能相信受到了威胁。一些公司改变激励方式留住零售商，尽管他们推出了新的网络或者电话为基础的销售方法。

做得对的话，多渠道的方法可能难以复制的差异化的来源。如果说渠道管理在网络到来之前很没有生气，那么现在它要活跃得多。

最近，我们听说了很多关于非持续性变革的事情。非持性变革最早出现在灾难理论中，它可能让思考停止，但是商业思考者和经济学家喜欢这种方式，将其描述为巨大飞跃——让事情变得不一样的根本改变，他们也喜欢非持续性变革促进经济增长的方式，远远超过增长性改变革的贡献。

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分销

渠道是企业到达市场的路线，是营销4P中的“渠道”的一部分。在考虑4P的时候，管理者必须决定采用何种水平的渠道。公司能够承担，或者他想要自己直接的销售队伍吗？她通过零售商，还是批发商和零售商一起分销，如何选择这些人？

一个直接的销售队伍是昂贵的，但是好处是牢牢地控制在公司手上。批发商和零售商不是，而且激励他们为你做最大的努力占了传统渠道管理的很大部分。最广泛使用，也可能使最有效的激励是给他们更多油水，一种方式是为他们推销你的产品而不是对手的产品而提供更慷慨的报酬，另一种和方式则是展开竞赛，奖励销售业绩好的销售人员。为他们提供所需的培训和工具来有效地销售产品也是一种帮助。

在一个垂直整合的组织中，制造商或者供应商可能拥有自己的零售终端，或者店铺终端可能自己制造销售的产品——分别是向前整合或者是向后整合。这个模型是不灵活的，有很高的固定成本，而且可能干扰管理，但是，和直接的销售队伍一样，它在公司的控制之下。

成本低而且能有效对其控制的销售渠道是邮购，当然现在是网络（一种升级的邮购形式）形式了。正如很多种新技术的发展一样，邮购早期只有很少热情的接受者，而很多人只是坐着等和观望。不过现在网络已经成为了大部分消费行业的不可缺少的渠道，而且，至少对于很多B-to-B公司来说是一种营销工具。



顾客选择

也许，更重要的是，网络不仅仅是另一种可以选择的独立的渠道。它的到来加快了多渠道分校的发展，顾客在购买过程中可能使用不同水平的不同渠道。他们可能在去商店购物之前先在线查阅一下是否有货，或者他们可能在线先预定，他们可能想根据自己不同的情况选择电话交易、在线交易或者亲自去买。

在这个“砖块家鼠标”的世界，渠道管理有了新的意义有了新的意义。越来越多的顾客想要或者已经被说服通过新的渠道得到货物和信息，如因特网、电话，以及特别针对金融服务（金融服务是新渠道的最早接受者）的自动提款机。就像早些时候银行所发现的，他们同时依然需要旧的“砖块加水泥”的方式。

公司花了巨大的成本来推进渠道的改革。一些人注意到，那些使用多种渠道的顾客比那些只用一种渠道的顾客更有钱，而且可能花更多的钱。顾客们正在寻求方便购物（如在家购物），以及更快地获得信息。结果就是多重渠道已经不再是一种竞争优势，而成为一种战略必需。

尽管如此，对渠道的管理仍然有自己的问题。一个被咨询师们称为（3E陷阱）的问题——为任何地方的任何人提供所有东西的无利可图的计划。答案是，首先你要了解谁是你最有利可图的顾客，这时，渠道管理和顾客关系管理就扯在一起了，然后，分析顾客更喜欢使用哪些渠道。

顾客关系管理说服我们集中在顾客身上，提供无瑕疵的同质服务。如果多渠道的分销能为顾客提供这样的体验，那么久选择多渠道的结合。渠道必须被视为互相依赖、联系和协作的系统来管理，而不是单一地来管理。咨询师称之为“多渠道”战略，和一个多层的渠道是不同的。



非放任政策

高价值顾客的偏好应该明显地反映在组织的战略上。但是那不是说，组织应该完全处于被动和任由顾客去选择他们喜欢的渠道。一些人比其他人更非成本，有时候成本惊人（参见"“渠道挑战”的内容）。需要理解渠道管理的经济意义，而且也需要将顾客推到最合适，事实上也节省成本的渠道方向上来。

将顾客转移到新的渠道是一件很敏感而且风险很大的事情，所以需要格外小心。对于顾客来说是这样，同样，对于现有的渠道这也是极其敏感的事情。因为新的竞争渠道的引入，零售商可能感到，并且可能相信受到了威胁。一些公司改变激励方式留住零售商，尽管他们推出了新的网络或者电话为基础的销售方法。

做得对的话，多渠道的方法可能难以复制的差异化的来源。如果说渠道管理在网络到来之前很没有生气，那么现在它要活跃得多。

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