【微营销】正视艰难——“互联网+”下的传统企业创新步履蹒跚

回首来看看，传统企业这个恐龙如果进化，关键不是船大不好调头，而是往什么方向掉头，如果调错一个方向，恐...



回首来看看，传统企业这个恐龙如果进化，关键不是船大不好调头，而是往什么方向掉头，如果调错一个方向，恐怕又得再次掉头。在互联网不确定性加剧、迭代加快的时候，“互联网化”的转向是很困难的事情，更困难的事情是朝着什么方向转型，怎么去转型。

一个舰队中的预警机制和雷达发现了预警，小型护卫舰探索到了方向，航空母舰重启引擎、具备了规模性和灵活性，全速前进，这是非常恐怖的事情。

所以，恐龙们先要认识到未来“互联网+”进化的关键认知节点。

正视艰难——为什么你的互联网化创新步履蹒跚

采取突破性策略能够将增长的成功率从6%提高到37%。如果推动行业结构提升和销量增长，应该瞄准主流群体、或者先入者、领先者已经忽视或者放弃的产品、市场、消费群体、卖点等，以创新的价值支撑形成新的市场竞争能力——克里斯坦森《创新者的窘境》

诺基亚、摩托罗拉等大型品牌和企业为何意识到移动互联网“起风的信号”却没有能在“风口”上蹲守？

面临一个新的商业环境发展变化，企业的转型有两种，被迫转型——当问题集中到不能解决的时候，倒逼机制产生，不得不转型，成本很大，代价很高，失败可能性大，超级痛苦，如同大病一场或者来一场大型手术。

另外一种转型是预见性转型——这种企业的老大绝对是具有超强的预见性能力，在风雨来之前提前转型，在风口出现的时候已经变成小猪猪去蹲守。这种杰出的代表凤毛麟角，少之又少。

那么你为什么做不到主动转型，而一定要等待倒逼的产生？

《反脆弱》的作者发现：很多公司的猝死，突然一下子不行，原因往往跟一个东西有关，就是他们有非常严密的管理体系，所有资源都集中在那些可预测的风险上，一旦不可预测的风险来临，他们完全措手不及。

难道是不能提前预见到环境的变化提前进行转型吗？在遭遇到互联网新兴企业冲击的时候，是否能提前知道一些蛛丝马迹？

问题在于两个因素——预见性和创新约束。

如同浮萍理论所述，移动互联网如同一湖的浮萍在100天的时候长满了整个池塘，已经干不过了；在99天的时候，已经来不及了；最好能够在第1天的时候，就能察觉到。对环境突变的预见性远远不够，更重要的是企业的管理、特别是高效的管理已经限定了你没有办法转型。

当一个公司已经足够成功的时候，它往往不是考虑应该尝试新的东西的时候，此时尝试新的东西会带来很多风险，而且相对于现有业务而言，收入和利润所占的贡献率低。这时候企业如果要决策是否做一个新东西，很多人都有否决权，从法务、财务到投资者，都有否决权，最终导致大公司不愿意尝试去做新东西。

人们对创新概念的理解最早主要从技术与经济相结合的角度，正如移动互联网和传统企业相结合的“互联网+”一样，探讨技术创新在经济发展过程中的作用。

现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特，其独具特色的创新理论奠定了熊彼特在经济思想发展史研究领域的独特地位，也成为他经济思想发展史研究的主要成就。直到今天，这位“创造性破坏”理论提出者的思想依然光芒四射——小公司比大企业更具有创新性。

创新是一种革命性的变化——熊彼特曾作过这样一个形象的比喻：你不管把多大数量的驿路马车或邮车连续相加，也决不能得到一条铁路。而恰恰就是这种“革命性”变化的发生，才是我们要涉及的问题。

创新同时意味着毁灭。一般说来，“新组合并不一定要由控制创新过程代替的生产或商业过程的同一批人去执行”，即并不是驿路马车的所有者去建筑铁路，而恰恰相反，铁路的建筑意味着对驿路马车的否定。

所以，重要的结论是：在竞争性的经济生活中，新组合意味着对旧组织通过竞争加以消灭——“互联网+”正就是如此。

从互联网出现到现在，创新专家们一直钟爱拎着大棒的互联网新兴企业，尤其是一些创业性的公司——这些初创性的公司表现出昂扬的斗志、不屈不饶的精神，创造出一个个以弱胜强的传奇故事。——谁不偏爱弱者，谁不喜欢看具有戏剧性的颠覆大剧？

但是，往往人们会忘记1942年熊彼特提出创新性破坏之后，在《资本主义、社会主义和民主》一书中提出，大企业更具有创新的优势。大企业可以利用现有业务支撑新的创新业务，也可以进行长期的投资，利用本身具有的强大资源为创新性项目提供资源，并且利用规模的优势进行快速的创新扩散。

这个论断，为传统企业互联网化的转型具有的强大优势提供了坚强的论断——的确，相对于新兴互联网企业而言，大企业巨大的资金优势、人员优势、市场优势、规模优势，最起码不会像初创公司一样，每天都为捉襟见肘的资金、人员而不停歇的奔忙。

但是，首先要解决一个非常重要的问题——“互联网+”创新者的困境，这需要认真正视艰难，摆脱创新的困境。

传统企业历经千辛万苦、过五关斩六将活到今天，为了应对一轮轮残酷的竞争，已经形成了严密的组织架构、精细的管理以及标准化的流程——其目的是为了在竞争中提高竞争的效率——或者为了降低成本，或者是为了提供差异化的价值，或者二者混合有之。

一谈及要提高效率，就会联想到一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人；一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判的人。

这个人就是泰勒，管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人。他的著作包括《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》。泰勒的科学管理理论并不是脱离实际的，其几乎所有的管理原理、原则和方法都是经过自己亲自试验和认真研究所提出的。它的内容里所涉及的方方面面都是以前各种管理理论的总结，与所有管理理论一样，都是为了提高生产效率，但它是最成功的。

我们能够看到，传统企业的生存根本就是比其他企业更有效率，其根本的实现路径就是，可预见性和可重复性。所以传统企业是为效率而存在并非为创新而存在——移动互联网时代的“互联网+”创新，是高度的不可预测性和高度的不确定性。

即使你的老板和你天天把“互联网+”创新挂在嘴边，但在实际操作中，基本上所有的导向都会更倾向于采用已知的而不是未知的方法。在传统企业优良管理体系中，为效率而生的体系中，是很难产生移动“互联网+”创新的基因。

创新和效率本来就不是一条路上的人——即使新成立一个单独的部门，如果按照效率的原则来设立，你所推崇的能力或执行完成能力，并非是在极端不确定的互联网中试错的能力。

很少人会自宫——移动互联网大潮带给传统企业一个非常痛苦、非常艰难的抉择：要么依然防守着、捍卫着成就了自己、又在新的商业环境下束缚了自己的商业模式或者能力——如同当年的IBM毅然死守利润厚厚的大型机，而反对发展个人电脑业务一样，也是那么艰难的抉择，如果《创业家》固守着一本一本的杂志，《人民日报》固守着一张一张的报纸，防守这些利润核心业务，移动互联网将会给传统的企业带来灭顶之灾。

正如变革和转型专家拉姆•普兰所说：要跳出企业看行业，放下眼前看未来。这才是正视艰难、打破思维惯性的正确方法。艰难并非前进路上的艰难，而是我们思维所受到局限的艰难——这种艰难是我们无法看到前进的道路，这种艰难是过去的成功蒙蔽了我们的双眼，这种艰难是我们的地位难以转换我们的视角，这种艰难是无法察觉新参照系已经发展变化。

这种潜移默化的思维模式，指引着我们去“理所当然”的按照过去的思路，已经走过的路径做每一件事情、每一个决策，而我们对此浑然不觉巨大的灾难危险正在降临。

这个艰难的决策还有另外一个选择，拥抱新移动互联网，眼睁睁看着自己的核心利润业务被自己无情的干掉，就好像是眼睁睁地看着自己亲手锯掉自己正坐着的那一棵树枝。不仅仅是原有成功的商业模式被无情地自宫掉，而且内部的管理体系也需要重新地变革。

这就是如题一样，传统企业的“互联网+”转型需要正视的艰难抉择，需要摆脱创新困境。这种转型痛苦不是一般的痛苦。

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