碧桂园杨国强莫斌

重写碧桂园“底层代码”的人

我们都低估了他。...

我的好朋友、《中国企业家》杂志研究总监黄秋丽，今年初写了一篇刷屏文：“和杨国强相比，大部分人都高估了自己”。

我承认我也是其中一员。

去年初的时候，我写过一篇稿子，认为碧桂园、旭辉和阳光城这一类高周转房企，它们的黄金时代已经结束了。

但没成想，碧桂园2016年销售收入突破3000亿元大关，达到3088亿元，同比增长120%。与其十年前上市时（今年是碧桂园港交所上市十周年），也即2007年的销售收入158亿元相比，增长了20倍。

今年前四个月，碧桂园销售收入甚至突破了2000亿元大关。

上市十周年，碧桂园不仅成为增长速度最快的房企，按照目前的增速，其规模有可能冲刺行业第一。

如今反思自己，为什么此前会低估了杨国强和碧桂园？

现在想来，我可能犯了一个错误：过于注重对商业模式的研究，忽视了更深层次的东西，比如管理模式的变革——过去我认为，碧桂园是一个靠成本领先、资产高周转取胜的公司，而显而易见，它的资产周转率已提升到了极致，因此，根据杜邦公式，碧桂园模式已再无优化的空间；但事实上，杨国强通过“施密特”式变革，释放了组织活力，从而更进一步提升了资产周转率。

什么叫“施密特”式变革？

在G oogle的发展史上，CEO埃里克∙施密特是一个关键人物，他为充斥着天才的G oogle建立了一套成熟的管理制度，使其顺利地完成了从一个“天才的小公司”，到“高效率的大公司”之间的过渡。

我们知道，碧桂园就是大盘的代名词。而碧桂园所向披靡的秘诀，我认为主要有两个，除了资产高周转，还有令郁亮也羡慕的成本管控能力。

怎么高周转？怎么控成本？

上下游整个产业链都由自己人来做，省时又省钱！

那么，在这种背景下，中央集权式、家族化经营就是一种必然选择。

但问题在于，随着项目数量的增多，中央集权式、家族化管理的半径开始难以覆盖，效率下降，瓶颈出现。

很多家族企业，就在此时越过了巅峰，走上了下坡路。

2010年，杨国强做的一件事，让碧桂园渐渐甩开了同行。

杨国强为碧桂园引入了一位“施密特”：莫斌。莫斌原是中建五局总经理。

莫斌等精英职业经理人的加入，完善了碧桂园各项内控制度，提高了工程质量、融资和财务管理能力。

这里面有一段佳话。2013年，杨国强和马明哲打高尔球时，问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人，我这有很多年薪千万的人。”

回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“给你30个亿，你去给我找300个人来。”

从莫斌开始，截至去年底，碧桂园引入了超过1400名职业经理人。

有了制度，有了人才，杨国强又干了两件事：

一是放权。此前碧桂园的管理模式为中央集权，总部直接对接项目公司。变革后，加大了区域公司的责权——区域公司开始成为项目的管理中心，自主调配资源，扛指标。

二是激励。2012年，碧桂园开始推行“成就共享”合伙人计划——当满足项目的回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和时，项目按半年度开始计提成就共享股权金额。

从上述计算方式可以看出，项目占用自有资金越少，也就是财务杠杆越高，且开盘越早，团队拿到的奖金就越多。

2014年，碧桂园又推出了“同心共享”，简单来说，就是项目跟投制，有钱一起赚，有风险一起担。

成就共享和同心共享，在碧桂园内部叫“价值双享”，在总部放权给区域公司的背景下，一些区域公司俨然就是一个独立的小碧桂园。小碧桂园们不仅可以跨区拿地，还可以裂变出更小的碧桂园。杨国强崇尚的是达尔文的“自然选择”论。业绩好的小碧桂园“地盘”会越来越大，而业绩差的小碧桂园下场可能不是被吃掉，就是换人。而职业经理人也是如此，能者上，庸者下，不留情面。每一个人，可能只给你一年的表现时间，时间一到，业绩不好，就得下来。

可以想象到的是，在放权和激励的双重作用下，每个小碧桂园就像一只飞速奔向猎物的猎豹，人的潜力也被释放到了最大限度。所以说，论规模扩张力和运营效率，可能无出其右者。因为跟投的强制性，项目团队的身家押在里边，这种规模扩张的风险也相对可控。

以上，就是杨国强为碧桂园重写的“底层代码”。在这个新的操作系统上，除了负责最高决策的董事会，家族化管理的色彩已逐步淡化。杨国强只要关注大的决策，并维持“操作系统”的稳定和迭代就行了。

规则既定。杨国强开始发力夯实碧桂园的人才密度，并建立后备队——启动“未来领袖计划”。

碧桂园的公开信息显示，截止到目前，已从MIT、哈佛、剑桥、牛津、帝国理工、东京大学、新加坡国立、香港大学、清华、同济等全球顶尖大学，真刀实枪地高薪引入了500多个博士，主要集中在工程建筑、新材料和智能家居等领域。

目前，这500多个博士中，已有相当比例在两到三年内，担任项目副总、职能部门副总监职务，甚至项目总及以上职务。碧桂园澳洲区域总裁胡国韬，就是英国帝国理工大学毕业的博士，加入碧桂园不足3年。曾在世界银行工作的森林城市首席战略官于润泽博士，加入碧桂园也不过两年多。

现在，碧桂园已成为拥有博士数量最多的房企。

今天的碧桂园，事实上早已不是我印象中的那个碧桂园了。

而碧桂园“底层代码”的重写，给我们的启示是什么呢？

我认为是，很多房企现阶段最关心的，是商业模式和盈利模式如何转型，产品线如何组合、创新，但往往忽略了比这些更重要的是在公司底层悄悄运行的那个操作系统，以及它是否该“重写代码”，升级迭代。

那些几年前叱咤风云，现在却销声匿迹的公司，可能或多或少都有“底层代码”方面的问题。