2017全球人才趋势研究：让颠覆性的时代成为人才的高能时代

值得思考...

• 本文资料来自美世《2017全球人才趋势研究：让颠覆性的时代成为人才的高能时代》。

2017年已经重磅拉开帷幕，但过去一年的不确定性和波动性，导致市场上的乐观形势也未能缓解HR和员工挥之不去的担忧。

不断高涨的民族主义令全球合作日趋紧张，经济问题导致增长停滞、失业以及对生产力的挑战。许多新兴市场财政脆弱，社会保障体制的压力加重了个人和家庭的压力。

在这样的环境下，企业在关心员工队伍的健康、财富和职业方面发挥主导地位，就变得前所未有地重要。

人工智能、机器人技术、3D打印、无人机和可穿戴设备迅速融入工作环境中。同时，调整商业模式、用好合同工或临时工在某种程度上可应对人才短缺这一挑战，也响应了员工对“从工作中希望得到什么”这一问题的回答。这些因素正在改变“员工”这一有着深远的意义的概念，要求我们重新思考如何为未来做好准备。

这些正在重塑职场的重要趋势，与不断变化的员工人口学特征、以及员工对工作期望的转变，产生了冲突。

人才短缺这一挑战让所有人都夜不能寐。高管和HR一致认为今年的人才竞争程度更大，但高管认为这—现象将更剧烈——有43%的受访高管预计人才竞争将更激烈，而人力资源专业人士仅占34%。

企业计划如何应对？与2016年调研结果类似，大部分企业倾向于借助“培养”策略从内部发展人才，同时近半数企业增加了从外部劳动力市场招聘人才的比例。两种策略都反映在了2017年HR的优先事项之内：



供需脱节会影响所有行业、地区和职能部门，但据预测，领导力、核心运作、销售与市场营销及IT等领域的脱节现象更为严重。



推动一项大胆的变革议程：不再是关于改良——企业开始改革结构和职位，并着眼于未来。确保在推动变革期间始终保持对人员问题的关注， 这对可持续发展至关重要。

结构重组

全球高管一致认为停滞不前是企业发展的劲敌。高管正在推动一项激进的变更议程—93%的企业高管计划在未来两年内改变企业的设计。在各个地区及行业内，都呈现出一致的趋势。

垂直型等级结构已被更简单、更水平型的组织结构所取代。这一改变反映了对更高的效率、更低的成本、更亲密的客户关系和更高度的敏捷性及创新性的渴望。不同行业的企业正以不同的方式着手进行变更。

汽车、能源和医疗保健行业的高管们正在促进组织结构扁平化，而金融服务和物流行业的高管们则更关注将支持部门变为共享服务。消费品企业也正在设立特殊的机构来应对项目制的工作。

处在“扁平化结构”中的企业将决策权沿着链条往下推动得更远，因此员工必须更加自力更生，并有足够的技能独立做出日常决定。这就需要我们针对不同阶段的员工，在入职准备、职业发展、敬业度和工作状态方面，给予差异化的支持。

员工想要什么呢？当被问到在哪个方面期望获得公司的更多支持时，"简化审批流程以加快决策速度“在全球范围内排在第三位。这一点反映出企业在这一领域面临挑战——只有15%的员工表示他们的公司当前在这一点上做得很好。



组织架构和职位的重新设计是高管认为值得投资并且将在不久的将来对公司业绩产生最大影响的三大领域之一。然而，仅有11%的人力资源专业人士表示重新设计职位、岗位和职责是今年的优先事项。如果自上而下启动结构重组，同时缺乏对提倡、沿用和减少何种行为的定义，则会削弱这些结构重组带来的影响。



工作价值正在转变——您为成功做好准备了吗?

企业正设法消除生产率增长所面临的障碍，并已将其渗透在内部的商务活动中。目前HR花费大量的时间对职位进行分类和编目（通常受新的人力资源技术系统的实施所驱使）。记录现状是远远不够的，人力资源领导者会是第一个认同这一观点的人。

新型的工作安排需要新型的工作框架，而新型的工作框架不仅要考虑到当今工作，还要考虑未来所需。快节奏的变革以及高管对结构重组的重点关注意味着一个截然不同的未来已经离我们不远了。关键在于制定灵活且能够适应敏捷职场不断发展的需求的战略框架。

科学地设计职位变得前所未有地重要，尤其是当新岗位的涌现速度比以往任何时候都要快之时。职位设计能让HR真正为企业增值：

• 您如何定义无先例可循的工作
• 如果没有参考基准，您如何评估新工作

企业面临的挑战是衡量工作对企业价值创造的贡献。HR意识到了变动的必要性——50%的人力资源领导者表示他们将在今年改变其职位评估方法。大多数HR开始使用更科学的方法来评估价值贡献。

在最近的美世快速调查中，受访者被问及未来十年内工作评估对企业议程的贡献：最常见的回答是提升灵活性。数字化之路

企业高管把工作中的技术看作可能在未来两年对他们的企业产生最大影响的劳动力趋势。然而在实现利益和规避风险方面，大多数企业仍然做得不够。

自认已实现数字化的企业不超过10%。已经踏上数字化之路的企业倾向于优先关注外部竞争力，然后再将他们的注意力转回内部的员工体验。

需要一种新的嘉奖模式：公平且有竞争力的薪酬、以及晋升机会是今年员工关注的两大焦点。而考虑到不确定性和改革形势，这也不足为奇。

企业不应仅仅关注输出。97%的员工希望自己在各个方面作出的贡献都能够得到认可和嘉奖，而不仅仅因财务业绩或活动指标——但仅有51%的员工表示他们所在的企业已经在这方面做得很好了。激励策略反映了一个企业的文化，能够明确向员工传递“企业最看重什么”。同样的原理也适用于高管激励。



8%的企业在去年改变了绩效管理方法……还有更多企业预计即将改变

不确定的形势推动企业在以下方面的决策：员工希望去哪里工作；雇用合同中员工重视的是什么。那么企业计划对此作出怎样的回应呢？首先是改变绩效管理流程，而这一改变通常会涉及薪酬。今年，企业将继续使用绩效评分来推动年度底薪调整，同时也会有一项举措来加大经理对员工工资支付方面的裁量权。



目标的校准和下达将持续成为企业的关注焦点，83%的企业已经决定改变或计划改变目标设定流程。毫无疑问，技术使持续反馈变得越来越普遍，81%的企业已经具备“随时反馈”工具或计划在今年落实持续反馈。

经理也被鼓励更好地平衡“回顾型绩效评估”与“着眼于未来的职业发展对话”之间的比重——81%的企业已完成转变或计划在今年转变。企业正抓住这个机会来确定他们的绩效管理流程是否“合适有效”以及能否激励员工。员工对这件事很明确：绩效评分让他们对其表现更清晰，并激励他们更好地工作。除个人工作贡献之外，他们也希望得到团队目标方面的评价以促进合作。这一趋势将会保持，有40%的员工预计在未来两年内他们的职场将更多地以团队为基础。员工体验个性化：员工希望他们的雇主能让工作契合自己的个人状况。企业开始采取个性化的方案以及增加适合员工队伍的灵活工作选择，以此回应员工。技术的进步使个性化选择成为可能，同时也不会给HR带来额外的管理成本。

个性化本身不仅仅是一张酷炫的福利和津贴清单，更迅速成为一个差异化之处。个性化不是一个新概念，而是一个过去就存在的难以定义的概念。技术的进步（从员工门户网站、职业匹配应用程序到福利管理平台）令缩小这一差距变得更容易。

其中一种实现个性化的方法是通过灵活的工作选择。今年的研究表明大多数员工想要更多的灵活性，40%的HR受访者表示，提供更多灵活的工作方式可以提高员工的进取能力。62%的企业已有灵活的工作选择，但仅有35%的企业表示这是他们价值主张的核心部分。有27%的企业仅在个别员工要求且经理批准的情况下才提供灵活的工作选择。弹性化，归根结底是寻找一种将个人工作与私人生活相结合的方法。我们在问“什么会使员工选择这家公司而不是另外一家”这一问题时提供一张详细的清单并将工资从等式中排除。休假明显是赢家——不管是提供更长的休假时间，还是至少员工能够灵活延长休假时间，甚至是以减少薪金换取缩短工作时间。

仅有19%的员工预计他们所在的工作场所在未来两年压力将减少。“弹性工作方式”和“创新性休假安排”，被认为是有助于无缝对接个人生活各个方面（家庭、家人、工作、社区等）的可行方法。

最后，员工希望能够将工作与他们独特的生活相协调。那么，个性化就成为了创造良好员工体验的关键。



前瞻性分析仍然缺乏：一个敏捷、反应迅速的高能企业懂得倾听和学习。从人才分析和大数据中获得可指导行动的洞见，是追求高能人才议程的核心要素。正如营销数据和买家洞见引领着业务转型工作一样，人才分析也具备推进人才议程取得成功的潜能——既能增强员工体验，又能推动做出更好的决策。当今，企业从求职者和员工处收集到的信息比以往任何时候都要多。我们面临的问题并不是缺乏数据……而是如何利用数据！

世界各地的企业在利用分析来做出人力资本决策这一点上进展缓慢。极少数企业能够将数据转化为前瞻性洞见，而近四分之一的企业还是只能生成基本的描述性报告和历史趋势分析。



尽管高管手头有收集到的所有数据，他们也并没有从中得到所需的人才标准以做出更好的业务决策。举个例子，高管表示，了解敬业度的关键驱动因素将是对公司业务的增值程度最大的洞见，但仅有35%的人力资源领导者能够提供这一信息。这一点尤其令人惊讶，因为如今大多数企业都至少具备某种形式的敬业度调查。而确定哪些员工存在离职倾向或是什么原因导致一个团队比另一个团队表现更出色等前瞻性分析则更是罕见。HR和员工均认识到脱节的部分原因可能是存在能力差距——两者均将“数据分析与预测建模”列为未来12个月的三大所需技能之一，其中加拿大、法国和英国的人力资源专业人员将此列为头等大事。

在酝酿多层次的结构重组时，不利用人才数据的话风险会尤为突出。如果仅靠财务和市场营销数据进行决策，可能会在员工方面出现意想不到的后果。如果HR能够与企业合作促进基于事实证据的决策流程的话，他们可以帮助缓解这些风险、确保考虑到对人才的可能影响，尤其是在结构重组期间。



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