收下这份“催婚”指南，再也不怕突如其来的关心

在接下来的鼠年里，你相亲吗？...

来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）

想做好测评，工具是关键。今天小编就教你，三种测评工具，总有一款是你的“菜”。

DISC理论

DISC的核心是提升个人的敏感度，强调可变性，通过特征分析，简单地将人类的行为展现出，四种基本风格——Dominance（支配型）、Influence（影响型）、Steadiness（稳健型）和Conscientiousness（谨慎型）。



假设一个没有学，过disc的领导，对于下属提交的某，项报告很不满意，也许会向对下属提出批评：“你能不能多用点心思？把这份报告拿回去重做！”

而学过disc的领导，会这样说：“这份报告你需要重新做，记住把你的C多用一些。”

两种语言方式同样，表达了愤怒，但后者让员工，接收到了肯定——本身具有C的潜力，并清楚地明白，了领导的需求。可见，一旦形成了共同语言，可以有效减少沟通内耗。

推荐阅读：

DISC理论很简单，但是你真的会用吗？

3P模型®之行为面试

能力的3P模型®呈现了能力的三个维度，包括能力娴熟度（Competency Proficiency），能力潜质（Competency Potential）和能力现实表现（Competency Performance）。

这三个维度是动态且互为因果，的发展过程，即能力潜质会支撑能力娴熟度，和能力现实表现，能力娴熟度越高，能力现实表现就有，可能越好，反之亦然。

其中，我们通过行为面试来，鉴别ta的过去，并预测未来。

行为面试主要通过系统，搜集、了解和评估ta，以往的行为、业绩，来预测和判断其在，未来工作岗位的行为业绩表现。因而，行为面试关注ta实际上是，如何做的，而不是他“认为应该”怎么做。

面试过程中，TA将按要求描述自己过去的生活、工作中的真实表现，来阐述他们是如何，解决各类问题的，“面试官”也需在这个过程中，仔细搜集、分析信息，通过TA过去行为的判断，来预测其是否能够胜任，未来岗位，并符合组织的文化需求。

• 4个维度展开提问

任何一个行为面试的问题都应涵盖四大维度，包括情形（Situation）、任务（Task/Target）、行动（Action）以及结果（Result），简称STAR模型。

对于情形（Situation），我们可以设置“当时的情形是怎样的”“请描述一次你需要（完成某种任务）的情形”“事情发生的背景是什么”等问题。

有关任务（Task/Target），我们可以提问“你当时的任务是什么”“需要达到的目的是什么”等。

针对行动（Action），我们可以设定“你当时采取了什么行动”“你是怎样进行处理的”“你面临的困难是什么”等题目。

关于结果（Result），我们可以提出“结果怎样”“你取得的结果和他人相比，有何不同”等问题。

需要注意的是，在使用star模型展开，行为面试的问题时，我们要区分无效和，有效的面试问题，在设置行为面试的问题时还需，考虑三个关键要素。

第一，提问要紧扣胜任能力；

第二，让ta讲述过去的，行为事例，并要求其列举具体事例，而不是泛泛而谈；

第三，我们需要了解ta在，极端情况下的状态，比如提问“请回忆你遇到的，最大挑战是什么，你如何进行处理，结果怎么样”等，对极端情况的追问，容易挖掘出ta真正，有效的行为问题。

• 客观记录，保证评估公平

真正的面试需要做笔记，这样不仅可以帮助，ta集中精力、收集相关行为事例，以便提出跟进问题，而且能够避免混淆对ta的印象，和他们的回答。

同时，在与其他面谈者讨论时，笔记可以提供有效依据，从而增强自身对选拔过程，的信心，做出公平准确的决策。

当然，我们应明确让应聘者，知悉你正在做笔记，并认真记录下有关的资料，包括行为事例、观察的情况、候选人如何回答等。

面试结束后，我们需要根据行为面试，记录对候选人进行评估，具体可以分为，以下四个步骤。

首先，应找出面谈中，的完整行为事例；

其次，分析行为事例的有效性；

然后，根据每个行为事例和申请，职位的关系、影响程度，评估其重要性；

最后，运用最重要的行为事例，对每项能力给予适当评分。

此外，我们倡导的是一种职业化、亲切的面试状态。如果我们的身体语言表现出，支配/控制，或者过于柔顺/谦卑，甚至带有威胁/敌意，这些都会给ta造成一定，的负面影响。

推荐阅读：

三招帮你识别人才，而且人尽其才！

“4+1”人才标准

人才标准的确定是选人用人的基础，复地建立了自己的素质，能力模型，并基于该模型确定了“4+1”人才标准。

• Ⅰ专业与组织知识

应用岗位JD（Job Description）解析，得出核心的知识技能结构掌握，及应用情况。评估手段包括180度，反馈、通过案例测评，中心进行观察、360度访谈等。

• Ⅱ 能力（行为）

根据复地集团，人才素质模型，设置测评关键点。可通过素质模型，的360°测评、360°访谈，以及案例测评中心，的观察进行评估。测评与访谈有所不同，前者主要是进行问卷评估，后者由复地学院主导，对最关键的干系人，进行访谈。

• Ⅲ 个性

以PDP（Professional Dyna-metric Programs，职业动能衡量系统）模型为测评点，不仅对行为特质进行分析，也可以实施快速，的关键岗位建模。

• Ⅳ 关键经历

根据岗位JD解析，得出关键经历情况，通过关键经历问卷和360°，访谈进行评估。

• “1”：潜力

潜力评估点是根据复地集团人才战略解析而得。之前，复地使用过m6职业动机模型和，集团3q潜力模型，现在则使用talentq的潜能，评估部分。其核心是借助外部的，一些测评问卷，并且通过工作过往绩效分析以及，特定时间分析，评估人才潜力。

推荐阅读：

有效评鉴人才，你的培养就轻松多了

测评中时常会出现一位“不速之客”——伪装。此时“火眼金睛”的我们要那些有趣且无奈的伪装表现，去“伪”存“真”、见招拆招。

技术加持，还原“真实面目”

用各种方法和手段对这些行为进行，识别并加以处理，尽可能降低其对，测评结果的干扰，尽力还原TA的“真实面目”。

比如，在测评试题中，掺入鉴别伪装的题目——这些题目的作用就是，识别伪装，而不用于计分；

或是通过一些量表的计算，如比对前后的答案，以判断被测者的回答是否，存在不一致、自相矛盾等情况，以此来检测社会赞许性和夸大，倾向的发生程度，如果真的发现，了伪装的迹象，会对相关的分值做，相应调整；

还可以在自评工具中加入对，完成时间的监控，通过鼓励被测者用“第一反应”或直觉来进行回答，从而规避伪装的发生；

另外，利用ai技术识别被测，者的面部表情或肢体语言，也能造就一双鉴别伪装，行为的“火眼金睛”。

推荐阅读：

撕开TA的假面具！应对人才测评中的“伪装者”

做人才评鉴的不少，融入人工智能的你可能还没见过

本文来源于培训杂志（ID：trainingmagazine）。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn

    关注 培训杂志