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对于初创企业来说，光有好的创意和产品是不是就够了？斯坦福商学院的组织行为学教授LindredGreer认为...

对于初创企业来说，光有好的创意和产品是不是就够了？

斯坦福商学院的组织行为学教授Lindred Greer认为，看一家新公司的前景，不光要看它创造了什么，也要看那些东西的创造者，更重要的是，要看看他们是如何互相打交道的。

初创企业要想取得成功，管理人跟创造产品一样重要。

注意早期阶段初创企业的文化

初创企业早期阶段的文化将成为多年以后公司文化的主干。因此，在早期就开始关注自己希望形成的文化类型非常关键。

强调平等是这种文化需要关注的一个方面。尽管平等主义文化可激励员工、鼓励思想的自由流动，但是当公司规模扩大、经理不得不做出有违平等主义精神的决定时，这种主义往往就很难维持了。尤其是当第一次需要解雇人时，平等主义文化就可能会被打破。

为了将这种文化发扬壮大，初创企业在早期必须找到办法，在员工激励、让他们表达的需求以及竞争性的组织结构与层级需求间进行平衡。

创始人可以说：“真不走运。我想解雇谁就解雇谁。”或者也可以找到更尊重人的方式去进行沟通—即一方面可以保留平等的精神，同时也维护其在组织层级中的最高地位。

保持专业

解决初创企业的冲突要比其他类型的公司更困难些，因为那些成员之间往往都是朋友。那种冲突会更为私人化、更加激烈。类似地，想要仅仅维持工作上的沟通联系是很困难的。建议是初创企业团队划出专门的时间和地方以专业的心态去讨论工作问题，“自觉地将个人感情撇开。”

保持谦虚

保持谦逊的管理风格并与他人分享成功荣誉的创始人能够利用他人的力量。懂得倾听说明你重视和尊重他人意见。如果创始人只是盲目地追求自己的愿景，不接受反馈意见，有可能会导致公司陷入灾难。

创造接触机会

重视团队贡献的领导往往很容跟下属打成一片。比方说，有一位CEO就在公司搞了一个自助冰激凌机，这样管理层跟员工就可以有更多的机会互动。

避免技能重叠

创业者往往是跟兴趣、爱好、技能以及性格相投的朋友或同学一起办公司的。但是忽略真正的互补需求是初创企业犯下的最大错误，至少在早期阶段如此。只有当团队拥有互补性的技能组合时初创企业的出色表现才可以维系。比方说如果人人都是财务专家，那谁来运营公司呢？

指示要清晰

理想情况下每一位团队成员都为企业的成功带来了所需的独特贡献，但是管理者也需要给团队提供指导。为了避免不必要的疑惑或者竞争，领导者应该明确说明谁该负责哪一项任务。

寻求外部帮助

拥有专家团队的创始人有助于确保尊重员工文化的形成。像苹果、Google等公司尽管创始人具有更为独裁的倾向，但依然取得成功的原因正在于此。那些创始人有了管理团队这个层面的非常强的、在性格上互补的同事的平衡之后，可以有助于更加有效的领导。

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