掌柜商道：联合创始人的选择
一个人走，可以走的很快，两个人走，可以走的很远...
“一个人走，可以走的很快，两个人走，可以走的很远。”创业和恋爱的道理往往相同，要走的远，你得有个团队。
创业是条漫漫长路，一不小心可能押上青春和身家，所以怎么选择同行之人自然就成了一个重要的问题——你无法想象如何和一个气味不相投的人缄默而亲近地呆上足够长的时间。
《算法帝国》的作者Christopher Steiner 对此感受颇深颇多，因此总结了一份联合创始人匹配指南，我们对原文进行了提纲挈领的精简，以飨诸位创始人，供大家参考。
本文涉及以下内容：
1. 关系的深度和广度很重要
2. 了解你自己和联合创始人的真正优势和劣势
3. 定义好角色，满意自己的角色
4. 确保所有联合创始人对成功和失败的定义一致
5. 所有联合创始人都应该对股权分配感到满意
6. 联合创始人应该定期在业余时间聚聚
7. 永远要互相支持
初创企业联合创始人之间的关系，尤其在公司早期阶段的关系，其热度堪比婚姻。跟婚姻一样，联合创始人必须学会平衡自己的情绪，调整自己的行为，从而与其他联合创始人或者每天（经常12小时以上）共事的人的情绪和行为形成契合。联合创始人之间的化学反应既可以促进初创企业的发展，也可能让它走向平庸。
哈佛商学院教授 Noam Wasserman 在为自己的《创始人困境》这部书进行调研时发现，65%的初创企业失败都是因为管理团队的不稳定性。联合创始人搭配得当的话，他说，可以显著增加初创企业成功的机会。
不过联合创始人的搭配并没有公式可循。我们基于自己和周围人的经历，给创始人们提出一些有关寻找合伙人、开公司以及与当前联合创始人搞好关系方面的注意事项。
关系的深度和广度很重要
联合创始人未必需要成为最要好的朋友。但是正如 Quora 的热门问题回答所说那样，如果他们相互喜欢的话事情可能会更好办些。更重要的是，创始人之间应该尊重彼此以及他们给团队带来的不同能力。不信任联合创始人的能力会导致手伸过头，可能还会导致控制权之争。在这种窝里斗的情况下大部分的合作关系都无法维系。
Mark Michael 跟他的联合创始人 Daniel Rust 在高中就认识了，而且两人还一起去读了大学，之后又一起创办了 DevHub（快速建站工具）。目前用 DevHub 开发的网站和app超过了百万，他们刚刚还拿到了 250 万美元的 A 轮融资。
这两人是跟第三个联合创始人一起创业的，此人是他们最近才认识的熟人，但是在公司的转型压力以及各种起伏之下熬不下去而离开了公司。而老朋友更能经风雨同进退，Michael 说。相互认识的人知道如何相互妥协。“我有一个简单的验证办法：让他们一起订个披萨，” Michael 解释说：“如果不能够在 1 分钟内订好的话，也许就说明了他们并不合适。”
了解联合创始人彼此真正的优势和劣势
▲联合创始人数量占比情况，2 位联合创始人是最常见的，比例达到了 51 %尊重彼此的技能和优势并不意味着创始人就不需要审视联合创始人的弱点了。他应该这样，反之亦然。友谊更久自然也会更了解某人的特长和技能。但一起才共事几个月的创始人对这个是没有感觉的。
如果非技术创始人要找一个懂技术的联合创始人（这样的人很多），在跟表面上看似技术联合创始人的人合作时，非技术创始人想要衡量技术联合创始人的水平可能会比较难。
Paul Graham 也说过，招到不好的工程师是可能会干掉初创企业的重大错误之一。但是他指出，如果你不是工程师的话，想知道对方好不好并不容易。
对此，对那些公司已经初步走上正轨、正在物色联合创始人的创始人有这样一些建议：
1. 做一个有交付成果的测试项目
2. 进行技能评估测试（他的推荐是 Codility 或者 HackerRank ）
3. 设置6个月的解除条款，以防技术联合创始人表现不达预期
为了避免陷入此类的联合创始人选角泥潭，一起先做点与初创企业无关的项目会比较好。
学会把骄傲晾到一边对于联合创始人来说必不可少。最优秀的联合创始人会意识到对方在特定领域—无论是销售、管理还是技术专业知识的出色技能，并且会让对方领导在行的领域。Legal Nature CEO 兼联合创始人 Corey Bray 说，了解自身优势需要客观诚实地进行自我评估。
要想找到具备互补技能集的人，第一步是找出你自己的技能集是什么。“唯有真诚面对自己的优缺点才能做到这一点，”Bray 说。有的人会受到跟自己相似的人吸引。有的选到的跟自己差异又太大，以至于会不断发生冲突。Bray 的建议是：“找个技能互补而不是严重对立的人。”
2009 年，Nathan Gilmore 与 John Correlli 一起联合创立了项目规划 SaaS 服务TeamGantt，至今已经在 120 个国家发展了 5800 家客户，其中包括 17% 的财富 500 强企业。团队至今仍维持9个人的精简规模，其关键就在于联合创始人完美的能力互补以及共同的价值观。
实际上，这两个人在给 Correlli 家的修理公司开发软件的时候就认识了，当时他们发现基于云的项目规划工具还非常少见。正好 Correlli 是一位手脚麻利的后端开发者，而 Gilmore 则是一名规划师和界面设计师。
你卖的产品会变，员工会变，但是联合创始人不会。没有什么比找到合适的人更重要的事情了。
定义好角色并满意自己的角色
这些不同的技能集还有助于创始人团队自然地分清责任、角色，在某些情况下还可以分清头衔。
“做事的时候要有独立的角色，但是永远要对联合创始人的反馈持开放态度。” Watts 开的是夫妻店，她负责销售、客户服务，财务和运营，而丈夫 Steve 的精力则放在网站、可视化、内容创作和营销方面。
联合创始人刚开始创业的时候，通常不会有什么官方头衔。理由很简单，当一个公司只有 1、2 个人并且默默无名的时候 CEO 的名号没什么意义。但这并不意味着联合创始人之间就不应该讨论角色分工以及公司发展以后应该如何演变。
在公司早期不讨论这件事情，尤其是如果联合创始人的技能类似的话，会导致后面的尴尬和冲突—这往往发生在第一次拿到一笔重大的外部投资时，那时候就会出现谁应该是 CEO，其他联合创始人应该冠以什么样的头衔之类的问题。许多投资者也会提防联合创始人角色定义不清，因为他们见过联合创始人抢班夺权的情况。
Nootrobox CEO 兼联合创始人 Geoff Woo 好坏两种情况都见过。“我做第一家公司时，我的联合创始人跟我都是很偏技术的人，”他说：“因此我们的战略愿景受限，在有多位专家的领域时经常会就谁来做出最终决定发生很多摩擦。”
确保所有联合创始人对成功和失败的定义一致
韧性最强的创始人不会从财务的角度去衡量自己的初创企业是否成功，相反，他们会从使命的角度去衡量。他们的初创企业只是追求实现使命的手段。但是，并不是所有的创始人都这么看的，甚至一开始关注使命的创始人有时候到后面也会转向考虑财务方面的事情。
有的创始人可能志存高远，为了尽快做大愿意烧很多钱，而且不怕这一策略的明显缺点：烧钱太快把初创企业都掏空了。相对于逐步打磨产品，限制人数规模和保留现金尺度这种更有机更审慎的做法，这些创始人显然更喜欢快点做大，也许在他们眼里那种做法是在拖延实现初创企业的使命。
“有的合作伙伴的想法可能是想‘逢高卖出’，但有的可能想追求梦想，” 订阅付费提供商 Cleverbridge 的联合创始人 Craig Vodnik 说：“如果你花 5000 美元买家具想要改善工作环境但你的合作伙伴是一位很节俭的人的话，你很快就得找位离婚顾问了。”
当然，所有的联合创始人都希望公司成功，但他们对失败的认知对运营决策的影响会跟对成功的认知一样多。
所有联合创始人均应对股权分配满意
哈佛教授 Wasserman 发现，73% 的联合创业团队一般在公司成立 30 天内就确定了如何进行股权分配。股权分配当然是任何跟别人一起创业的创始人都要首先考虑的事情之一，但事实上在那个时候是没人知道谁干活最卖力，谁对初创企业的贡献最有价值的。
过早确定股权分配会导致后面发生问题。如果可以避免的话，最好等到你有机会了解大家一起工作会是什么个情况时再正式分蛋糕。当然，如果一位联合创始人在初期就退出事情会简单一些。但话虽如此，这件事情还是不要拖太久，因为围绕着股权的交流能够披露出双方的分歧，而这种分歧最早是在公司早期就解决掉。
联合创始人应该在工作之余聚聚
随着初创企业的发展，联合创始人面对面的时间会越来越少。为了保持一开始时的团结，联合创始人应该安排时间在工作之余聚聚。比如说每周聚餐或者一起去喝一杯就不错。
这让联合创始人可以相互了解对方的生活，私下对各自生活或初创企业的状态宣泄一下情绪（无论好坏）。交流不可避免总会扯到工作上，但是这么做的好处是为联合创始人提供了一个相互坦诚的机会，可以敞开心扉交流企业、员工以及前景方面的事情，一般的团体会议未必都能达到这种效果。
留出点时间让大家待在一起有助于加强联合创始人之间沟通并增强友谊。
一些联合创业团队还会多做一件事，就是请一位高管教练来主动管理他们之间的关系以及整体表现。当然，请个教练的费用可不菲，所以一般刚刚起步的初创企业都不会做这一步，不过如果预算允许的话这个举措能够提供杠杆红利，那就是可以加速公司的发展以及稳固联合创始人之间的关系。
永远要相互支持
这话说起来似乎太学院化，但是联合创始人关系也可能会反复无常，尤其是在受到不同观点、董事会成员以及偏爱某一位联合创始人的员工影响下。联合创始人之间的相互支持可带来信心，确保不仅联合创始人而且员工都有共同的使命感。
团队应该早点理解一件事，那就是任何情况联合创始人之间都应该背靠背相互支持，所以联合创始人要尽量避免当着员工、董事会等人的面拆对方的台。联合创始人应该被视为不可分割的部分才对。这样能够让公司其他人感觉到他们友情之牢固，让每一位联合创始人都能保持镇定，因为他们知道对方一定会支持自己的。
因为冲突而产生分裂，或者甚至被另一位联合创始人或董事会的行动踢走，但最后仍取得成功的著名案例是存在的。但是对于更多的公司来说，通过联合创始人之间建立长久的关系和友谊来寻找成功才是正道。
1. 关系的深度和广度很重要
2. 了解你自己和联合创始人的真正优势和劣势
3. 定义好角色，满意自己的角色
4. 确保所有联合创始人对成功和失败的定义一致
5. 所有联合创始人都应该对股权分配感到满意
6. 联合创始人应该定期在业余时间聚聚
7. 永远要互相支持
初创企业联合创始人之间的关系，尤其在公司早期阶段的关系，其热度堪比婚姻。跟婚姻一样，联合创始人必须学会平衡自己的情绪，调整自己的行为，从而与其他联合创始人或者每天（经常12小时以上）共事的人的情绪和行为形成契合。联合创始人之间的化学反应既可以促进初创企业的发展，也可能让它走向平庸。
哈佛商学院教授 Noam Wasserman 在为自己的《创始人困境》这部书进行调研时发现，65%的初创企业失败都是因为管理团队的不稳定性。联合创始人搭配得当的话，他说，可以显著增加初创企业成功的机会。
不过联合创始人的搭配并没有公式可循。我们基于自己和周围人的经历，给创始人们提出一些有关寻找合伙人、开公司以及与当前联合创始人搞好关系方面的注意事项。
关系的深度和广度很重要
联合创始人未必需要成为最要好的朋友。但是正如 Quora 的热门问题回答所说那样，如果他们相互喜欢的话事情可能会更好办些。更重要的是，创始人之间应该尊重彼此以及他们给团队带来的不同能力。不信任联合创始人的能力会导致手伸过头，可能还会导致控制权之争。在这种窝里斗的情况下大部分的合作关系都无法维系。
Mark Michael 跟他的联合创始人 Daniel Rust 在高中就认识了，而且两人还一起去读了大学，之后又一起创办了 DevHub（快速建站工具）。目前用 DevHub 开发的网站和app超过了百万，他们刚刚还拿到了 250 万美元的 A 轮融资。
这两人是跟第三个联合创始人一起创业的，此人是他们最近才认识的熟人，但是在公司的转型压力以及各种起伏之下熬不下去而离开了公司。而老朋友更能经风雨同进退，Michael 说。相互认识的人知道如何相互妥协。“我有一个简单的验证办法：让他们一起订个披萨，” Michael 解释说：“如果不能够在 1 分钟内订好的话，也许就说明了他们并不合适。”
了解联合创始人彼此真正的优势和劣势
▲联合创始人数量占比情况，2 位联合创始人是最常见的，比例达到了 51 %
如果非技术创始人要找一个懂技术的联合创始人（这样的人很多），在跟表面上看似技术联合创始人的人合作时，非技术创始人想要衡量技术联合创始人的水平可能会比较难。
Paul Graham 也说过，招到不好的工程师是可能会干掉初创企业的重大错误之一。但是他指出，如果你不是工程师的话，想知道对方好不好并不容易。
对此，对那些公司已经初步走上正轨、正在物色联合创始人的创始人有这样一些建议：
1. 做一个有交付成果的测试项目
2. 进行技能评估测试（他的推荐是 Codility 或者 HackerRank ）
3. 设置6个月的解除条款，以防技术联合创始人表现不达预期
为了避免陷入此类的联合创始人选角泥潭，一起先做点与初创企业无关的项目会比较好。
学会把骄傲晾到一边对于联合创始人来说必不可少。最优秀的联合创始人会意识到对方在特定领域—无论是销售、管理还是技术专业知识的出色技能，并且会让对方领导在行的领域。Legal Nature CEO 兼联合创始人 Corey Bray 说，了解自身优势需要客观诚实地进行自我评估。
要想找到具备互补技能集的人，第一步是找出你自己的技能集是什么。“唯有真诚面对自己的优缺点才能做到这一点，”Bray 说。有的人会受到跟自己相似的人吸引。有的选到的跟自己差异又太大，以至于会不断发生冲突。Bray 的建议是：“找个技能互补而不是严重对立的人。”
技能互补
Bray 的建议并非必要条件，不过联合创始人具备多样化技能集和优势的话，可以在早期没人或者没钱的时候给初创企业提供很大的帮助。2009 年，Nathan Gilmore 与 John Correlli 一起联合创立了项目规划 SaaS 服务TeamGantt，至今已经在 120 个国家发展了 5800 家客户，其中包括 17% 的财富 500 强企业。团队至今仍维持9个人的精简规模，其关键就在于联合创始人完美的能力互补以及共同的价值观。
实际上，这两个人在给 Correlli 家的修理公司开发软件的时候就认识了，当时他们发现基于云的项目规划工具还非常少见。正好 Correlli 是一位手脚麻利的后端开发者，而 Gilmore 则是一名规划师和界面设计师。
你卖的产品会变，员工会变，但是联合创始人不会。没有什么比找到合适的人更重要的事情了。
定义好角色并满意自己的角色
这些不同的技能集还有助于创始人团队自然地分清责任、角色，在某些情况下还可以分清头衔。
“做事的时候要有独立的角色，但是永远要对联合创始人的反馈持开放态度。” Watts 开的是夫妻店，她负责销售、客户服务，财务和运营，而丈夫 Steve 的精力则放在网站、可视化、内容创作和营销方面。
联合创始人刚开始创业的时候，通常不会有什么官方头衔。理由很简单，当一个公司只有 1、2 个人并且默默无名的时候 CEO 的名号没什么意义。但这并不意味着联合创始人之间就不应该讨论角色分工以及公司发展以后应该如何演变。
在公司早期不讨论这件事情，尤其是如果联合创始人的技能类似的话，会导致后面的尴尬和冲突—这往往发生在第一次拿到一笔重大的外部投资时，那时候就会出现谁应该是 CEO，其他联合创始人应该冠以什么样的头衔之类的问题。许多投资者也会提防联合创始人角色定义不清，因为他们见过联合创始人抢班夺权的情况。
Nootrobox CEO 兼联合创始人 Geoff Woo 好坏两种情况都见过。“我做第一家公司时，我的联合创始人跟我都是很偏技术的人，”他说：“因此我们的战略愿景受限，在有多位专家的领域时经常会就谁来做出最终决定发生很多摩擦。”
确保所有联合创始人对成功和失败的定义一致
韧性最强的创始人不会从财务的角度去衡量自己的初创企业是否成功，相反，他们会从使命的角度去衡量。他们的初创企业只是追求实现使命的手段。但是，并不是所有的创始人都这么看的，甚至一开始关注使命的创始人有时候到后面也会转向考虑财务方面的事情。
有的创始人可能志存高远，为了尽快做大愿意烧很多钱，而且不怕这一策略的明显缺点：烧钱太快把初创企业都掏空了。相对于逐步打磨产品，限制人数规模和保留现金尺度这种更有机更审慎的做法，这些创始人显然更喜欢快点做大，也许在他们眼里那种做法是在拖延实现初创企业的使命。
“有的合作伙伴的想法可能是想‘逢高卖出’，但有的可能想追求梦想，” 订阅付费提供商 Cleverbridge 的联合创始人 Craig Vodnik 说：“如果你花 5000 美元买家具想要改善工作环境但你的合作伙伴是一位很节俭的人的话，你很快就得找位离婚顾问了。”
当然，所有的联合创始人都希望公司成功，但他们对失败的认知对运营决策的影响会跟对成功的认知一样多。
所有联合创始人均应对股权分配满意
哈佛教授 Wasserman 发现，73% 的联合创业团队一般在公司成立 30 天内就确定了如何进行股权分配。股权分配当然是任何跟别人一起创业的创始人都要首先考虑的事情之一，但事实上在那个时候是没人知道谁干活最卖力，谁对初创企业的贡献最有价值的。
过早确定股权分配会导致后面发生问题。如果可以避免的话，最好等到你有机会了解大家一起工作会是什么个情况时再正式分蛋糕。当然，如果一位联合创始人在初期就退出事情会简单一些。但话虽如此，这件事情还是不要拖太久，因为围绕着股权的交流能够披露出双方的分歧，而这种分歧最早是在公司早期就解决掉。
联合创始人应该在工作之余聚聚
随着初创企业的发展，联合创始人面对面的时间会越来越少。为了保持一开始时的团结，联合创始人应该安排时间在工作之余聚聚。比如说每周聚餐或者一起去喝一杯就不错。
这让联合创始人可以相互了解对方的生活，私下对各自生活或初创企业的状态宣泄一下情绪（无论好坏）。交流不可避免总会扯到工作上，但是这么做的好处是为联合创始人提供了一个相互坦诚的机会，可以敞开心扉交流企业、员工以及前景方面的事情，一般的团体会议未必都能达到这种效果。
留出点时间让大家待在一起有助于加强联合创始人之间沟通并增强友谊。
一些联合创业团队还会多做一件事，就是请一位高管教练来主动管理他们之间的关系以及整体表现。当然，请个教练的费用可不菲，所以一般刚刚起步的初创企业都不会做这一步，不过如果预算允许的话这个举措能够提供杠杆红利，那就是可以加速公司的发展以及稳固联合创始人之间的关系。
永远要相互支持
这话说起来似乎太学院化，但是联合创始人关系也可能会反复无常，尤其是在受到不同观点、董事会成员以及偏爱某一位联合创始人的员工影响下。联合创始人之间的相互支持可带来信心，确保不仅联合创始人而且员工都有共同的使命感。
团队应该早点理解一件事，那就是任何情况联合创始人之间都应该背靠背相互支持，所以联合创始人要尽量避免当着员工、董事会等人的面拆对方的台。联合创始人应该被视为不可分割的部分才对。这样能够让公司其他人感觉到他们友情之牢固，让每一位联合创始人都能保持镇定，因为他们知道对方一定会支持自己的。
因为冲突而产生分裂，或者甚至被另一位联合创始人或董事会的行动踢走，但最后仍取得成功的著名案例是存在的。但是对于更多的公司来说，通过联合创始人之间建立长久的关系和友谊来寻找成功才是正道。
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