货运航空航线

【物流人的思考】中国航空货运整合，中型航空公司面临什么样的机遇与挑战？

中国航空货运公司由于规模小,航线网络不完善,服务能力有限，未能有效参与国际竞争,在国内忙于恶性竞争,造成资源...

中国航空货运公司由于规模小,航线网络不完善,服务能力有限，未能有效参与国际竞争,在国内忙于恶性竞争,造成资源浪费,投入产出非常不理想，经济效益很低。在这种“内忧外患”的情况下，7月26日，国务院下发《国务院办公厅关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》，将央企调整与重组分为“巩固加强、创新发展、重组整合和清理退出”四大类，其中民航业被归在“重组整合”类别，并明确提出了“要稳妥推进航空服务等领域企业重组”及“鼓励航空货运等领域央企共同出资组建股份制专业化平台”两条意见，旨在减少无序竞争，提高资源配置率。

国务院适时出台的该项《意见》，不仅对内优化了资源配置，对外又提高了竞争力，共同促进中国航空货运的健康、有序发展。

本《意见》的发布，也再次将航空货运整合推上热议话题，根据《意见》中的时间节点2020年，政府可能对航空货运加快整合进程。

意见出台后，在航空业界也引起很多猜测，《意见》中提到“鼓励航空货运等领域相关中央企业共同出资组建股份制专业化平台”，但涉及到的央企为哪些，具体方式如何均未提及。从网上的信息以及整合的目的，可以推测的假想有两点。一是结合之前三大航货运整合传言，考虑到客机腹舱资源的整合会牵扯到各方利益、业务分离等等因素较多，以及货机资源更适合投放至国际市场，可以推测政府可能会对三大航的货机资源进行整合。

二是由于中国邮政集团公司是一个现由中国人民共和国财政部代表国务院履行出资人职责的中央管理国有独资公司，在2015年5月，也对体制进行改变。同年，经国务院批准，招商局集团有限公司与中国外运长航实施战略重组，中国外运长航整体并入招商局，并由国资委统一管辖。由此，我们可以大胆推测，此次整合会适时联合中国邮政速递物流（中国邮政集团直属单位）、中国外运延伸产业链，形成空-陆联运，共同组建专业化平台，以应对外航的竞争压力。

假如以上设想成真，对于中国的航空货运将会来不可忽视的影响，而对于未参与整合的中型航企会带来哪些挑战和机遇呢？

按照设想，届时新组建的平台将拥有将近40架的货机资源、多条航线资源，若对这些舱位、航线资源进行整合，减少重叠航线，提高舱位载量，单从航空运输环节来看，一方面在形成规模化时，将会整体降低运营成本，另一方面建立覆盖全球的航空运输网络，提供丰富的舱位资源。若在加上产业链的其他环节，将会对中型航企提出来两大方面的挑战。一是流失部分快件、邮件客户及代理资源。若货机的航线网络布局与中型航企的航线相冲突，将会影响该航线的客户货量分配情况，导致该航线无法形成稳定的客户资源和货量，另外，在国际市场上，航空货运代理行业集中度高，物流代理规模大，若此次整合加入中外运和中国邮政的参与，则对中型航空国际市场上的代理和邮件客户影响巨大。二是低航线运价。当形成物流产业链后，会降低单元运营成本，同时为了增强竞争力，可能会导致价格战，最终会拉低航线运价，而对于中型航企，则不得不降低航线运价，最终降低整体收益水平。

新的货运航空公司的成立的目的已经明确是减少无序竞争，提高资源配置，对于长期竞争惨烈的航空货运市场来说，无疑是一剂医治药方，对于主要运力投放在国内的中型航空公司来说，也会从中受益，主要体现在三个方面,一是通过对此次整合的目的分析及考虑到货机的运营成本，因此推测此次对三大航货机资源的整合，会使货机更多地投入到国际航线上，在一定程度上减少了国内航线的运力资源，特别是削弱了三大航的运力资源，一定程度上减缓中型航空公司国内航线竞争压力。二是提供了中型航企新业务培育时间。例如，南航的“跨境电商”和东航的“产地直达”都是在航空公司丰富的航线与舱位资源的基础上开展的，若整合了货机资源，仅保留客机腹舱资源，会导致三大航的部分新业务开展进度较慢，甚至由于国企体制冗长，利益分配不均等相关问题导致三大航在航空货运市场上短时间的“不进则退”。另外，对新建立的平台前期需进行摸索、培育市场，也会增加前期的业务增长难度。而这时，中型航企拥有一定的航线和舱位资源，在市场上占有一定的份额和地位，在业务培育、产业链延伸等方面相对于三大航灵活机动，可利用自身“船小好掉头”的优势，迅速培育市场，保持相对稳定的业务增长。三是有利于行业及中型航企服务的提升。为了能够在国际货运市场上占据竞争优势，整合后的货运平台必须与国际物流巨头保持同等的服务标准，而这些会迫使国内航空公司务必提高自身服务标准和水平，才能与国际对接，从而增强国内航空公司的整体竞争力，以共同对抗外航和国际物流巨头。在大平台带动下，包括中型航空公司在内货运的服务标准均得以提升。

古人云“兵来将挡水来土掩”，面对航空货运的整合所带来的机遇和挑战，作为中型航企，应充分利用中型航企优势，从以下几个方面采取应对措施，确保中型航空货运业务的稳定持续增长。

一、创新产品，打破僵局

纵观目前的国内货运市场，不仅三大航意识到了改革转型的重要性，中型航空也在进行商业模式创新。例如四川航空利用航班的空余载量开展电商，一方面由于电商业务，运力得到有效利用，另一方面，由于运力的自主性强，提高电商产品时效。各个航企货运产品的同质化及市场固化是造成货运市场竞争的主要原因，谁能突破，创造出个性化、不可复制的产品才是未来航空货运发展之路，也是中型航空公司得以壮大之路。

二、规范流程，提高服务标准

为了应对国外竞争压力，新整合的货运平台会对标国际物流巨头，会带来全行业的服务标准提升，对我们中型航企，应尽早规范服务流程，学习国际物流巨头和航空公司的先进经验，提升服务标准。论语曰“工欲善其事，必先利其器”，中型航空只有提前做好各项工作流程，提高服务标准，提升自身竞争力，才能在货运整合所带来的挑战中掌握主动权，从容应对机遇与挑战。

三、推动横向、纵向合作

虽说航空货运整合会带给我们流失部分客户的挑战，甚至近些年快递企业大力发展货机业务也对航空企业提出挑战，但毕竟快递企业对航空运输仍需求巨大，对航线网络仍要求较高，因此中型航企可与快递企业、生产企业通过协作联盟的方式，实现纵向一体化的全过程物流服务，提升航空货运企业的专业化水平；同时，也可与各航空公司开展运营合作，实现横向一体化，完善航空货运产品体系和业务模式，拓展航空货运网络。

四、加强内部管理，提高工作效能

中型航企在发展到一定阶段，会面临着航线网络升级、业务审批流程增加等多种内部管理挑战，若无法处理好此方面的问题，将导致内部管理混乱，整体影响公司发展。古人云：攘外必先安内，所以中型航空在面对外来竞争压力的时候，在加大规模扩张的同时，应加强内部管理，防止掉入“中等规模陷阱”，提高工作效能，从而保持强大的竞争力将显得尤为重要。

五、提高主动营销意识，创新销售模式，引导消费，拓展新业务

虽说航空货运整合，在一定程度上减少国内市场的竞争压力，但是对于中型航企，单纯地找业务已不能满足日益竞争激烈的市场，中型航企应提高主动营销意识，创新销售模式，用消费去刺激需求，拓展新业务。例如，四川航空在汉源县开展的两次主动营销探索，通过“三步走”策略，拓展新业务。即 “走进去”学门道，了解当地市场和客户；“带出来”看世界，邀请客户借鉴成熟市场经验，以期带动自身销售模式，开展市场；“引进来”谋发展，通过刺激消费、引导目前合作客户去了解汉源业务，寻找合作机会，从来开发新业务，寻求新的经济增长点。

六、碎片化代理，抵御市场风险

目前国内航空货运代理准入门槛低，专业化程度参差不齐，导致最终的发展水平不一。而国内航空货运更多的是依靠代理，若代理的终端客户或者代理自身原因发生变动，容易对航空公司产生“牵一发而动全身”的状况。针对这一状况，中型航企更应该靠近终端市场，碎片化代理，将更多的代理资源转换为直接客户，再进行资源的有效整合，走出U型线，抵御市场风险。

对于中型航空公司来说，此项《意见》的出台并非猛虎，航空货运整合会对航空货运市场产生一定影响，并提出机遇与挑战，但我们中型航企应 “独善其身”，加强内部管理，创新商业模式；也要“兼济天下”，推动“纵向、横向”合作，延伸产业链，从而得以“内外兼修”。