引导任何变革走向成功的5个小建议+【管理辞典】阿尔巴德定理

引导任何变革走向成功的5个小建议2作者：Lawrence Polsky, Antoine Gerschel...

引导任何变革走向成功的5个小建议

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作者：Lawrence Polsky, Antoine Gerschel

英文来源：ATD官网

翻译：培训江湖编译小组，版权归原作者所有，如需转载，请标明出处。

如果你是一名领导者，曾在自身的组织内部推动过一次又一次的变革，那么你可能并不需要我们来提醒你哪些事情有可能做的不对。根据我们帮助领导团队推动成功组织变革的环球支持经验，我们在下面给出了五项建议，希望能让你主导的变革更为成功。如果你询问你的团队成员，你领导的变革究竟有何业务内容，是否每个人说的东西都是一样的，且都是正确的呢？如果不是的话，你需要总结出一段简洁、明确的信息传达给你的员工，激发他们对变革的理解。想一想你最近领导的一项变革项目，并写下你对这些问题的答案：变革为何发生？发生变革的主体是什么？他们目前的生活中有什么是不在变化的？请不断联系这段讲话，尽可能将之减缩至60秒或60秒以内。然后开始不停的对外宣讲。在追求创新的过程中，突破自己的极限是非常重要的。作为变革的领导者，你是否做到了呢？我们鼓励你尝试每天做些让你不怎么舒服的事情。去想一想在哪个工作领域你会需要承担更大的风险。也许是以你从未用过的某种方式去发表自己的见解、问一些你从没问过的问题、尝试某些新方法或是与你的团队打成一片。不管是什么，找到某个很小的一点就行，逼迫自己多做一些、多尝试一些、多创造一些。这是能够以身作则，鼓励你的员工去冒更多的风险、变得更加快乐、提高他们创新能力的第一步。我们现在的生活被社交网络充斥着，连络通讯前所未有地发达，交通也更加方便，然而，这种情况下要建立多产互信的人际关系却变得更加困难了。科技的进步并不会自动地减少人们之间的界限。事实上，随着人情接触的减少，人们越难发展业务人际关系。这时，你可以这样做：先确定有哪一位与你合作的关键人物，你和他/她的会面次数比你希望的要少很多。然后头脑风暴去试想各种途径来与他/她建立更好的人情关系，比如邮件、电话、视频聊天等等。然后开始尝试每周应用一种途径与他/她进行沟通，你就能看到人际关系的筒仓开始逐渐解除了。我们都清楚变革的过程仿佛经历一场死亡：旧制度的死去，新制度的诞生。然而很多人都坚持要依附于旧制度，在情感上难以前进，接纳新事物。要帮助人们度过这个阶段，有一个非常有效的办法就是效仿在现实中人们离世时做的一件事：对过去致以悼念。让你的团队来为旧的组织系统或流程写一篇悼词。让他们享受其中的乐趣，并点出所有他们在新变革实施后有可能怀念的事物。这样他们就会更坦然地面对变革，在新的工作制度中重生。在电影《大白鲨》中，每个人都害怕下水，因为他们不知道鲨鱼会从哪儿出来突然袭击。变革的过程同样如此。正如电影中，水中游动的鲨鱼不知道会从哪里冒出来威胁人们的生命，变革过程中的人们身心内潜在的某些想法或观念也可能不知会从哪儿冒出来，威胁变革的成果果实。这些潜在的威胁会麻痹众人，攫取变革的胜利。请让你的团队就此进行头脑风暴，列出某些未曾点名但有可能导致变革失败的流程、系统、人力或态度等因素。这个过程本身会非常有助于推动变革健康进行。然后，你可以让你的团队进一步将这些潜在威胁的重要性进行排序，再合力想出应对这些威胁的行为举措，避免这些威胁破坏变革。英文原文If you are a leader rolling out change after change in your organization, you don’t need us to let you know that many things can go wrong. Based on our experience around the globe helping leadership teams create successful organizational change, here are five recommendations to support your success.If you asked your team about the business context for the changes you are leading, would everyone say the same thing and would it be correct? If not, you need a short, clear message to educate and inspire your employees. Think about a change you are leading and write down the answers to these questions: Why are the changes happening? What specifically is changing? What in their world is not changing? Practice this speech to get it down to 60 seconds or less. Then start spreading the word.In the pursuit of innovation it is important to push limits. As a leader, do you? We encourage you to do something every day that makes you uncomfortable. Think of an area at work where you wish you took more risks. Maybe it is voicing your opinion in a way you haven’t, asking questions you haven’t, trying new approaches, or having more fun with your team. Whatever it is, find one small thing that pushes you to be more, do more, and create more. This is the first step to getting your employees to take more risks, have more fun, and be more innovative.We live in a world of social networks, permanent reachability, and easy travel, yet establishing productive, trusting relationships has become more challenging. Technology does not automatically contribute to reduction of boundaries. In fact, without human connection, business relationships will not thrive. Here’s a small step forward: Identify a key person you work with whom you don’t see as much as you would like. Brainstorm a list of all the ways that you can build a better human connection through email, phone, video chat, and so on. Then start implementing one a week and watch the silos start to dissolve.Register Now!

We all know that change is like a death: the death of the old, and the birth of something knew. Yet many people hold onto the old, unable to emotionally move forward with the new. One way to help with this is to use an approach that most people use in their personal lives when someone dies: a eulogy. Have your team write a eulogy for the old organizational systems or processes that are gone. Tell them to have fun with it, and highlight all things they will now miss with the new changes being implemented. They will come to work the next day reborn.In the movie Jaws, everyone is scared to swim because they know that somewhere under the water is a shark that can attack. Change is the same way. There are sharks swimming around in the minds and hearts of people that threaten the change success. They paralyze people and kill change. Have your team brainstorm a list of all the processes, systems, people, and attitudes that, if not addressed, can kill the change. This in itself is very therapeutic. Take it a step further and have them prioritize the top sharks. Then work together to come up with action steps to cage those sharks so they don’t kill the change!

【管理辞典】阿尔巴德定理

阿尔巴德定理是指：一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。该定理是由匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加•韦雷什•阿尔巴德提出的。

阿尔巴德定理操作实务

了解、需求、相信和满意是客户采购的四个要素。当这四个要素具备的时候，就意味着客户将会进行采购。全方位了解、掌控顾客的需求，其实就是倡导以客户为导向的生产和营销模式。所谓以客户为导向的生产和营销模式，就是生产和销售活动紧紧围绕着客户采购的四个要素，而不是只按某一个要素而进行的，这样就能全方位地满足客户的要求，在竞争中取得优势。

客户基本需求可以大致概括如下：受欢迎的需求；及时服务的需求；感觉舒适的需求；有序服务的需求；被理解的需求；被帮助的需求；受重视的需求；被称赞的需求；被识别或记住的需求；受尊重的需求；被信任的需求；安全及隐私的需求。

经典案例分析

1983年，在美国奥斯汀的德州大学里，有一个十七八岁学医的叫戴尔的大学生，他当时很喜欢计算机。一段时间后，他决定用计算机赚钱。戴尔买来一些旧计算机，然后把计算机升级后卖给同学、教授。这种旧计算机的升级"生意"使他第一年就赚了50 000美元。戴尔感觉自己的事业要开始了，他决定休学创业。

戴尔成功的秘诀就是以客户为导向，就是实行全方位覆盖客户购买要素的生产和营销策略。客户有什么样的需求，生产和销售人员就提供什么样的产品，对于生产商来讲，就是"以销定产"。

戴尔在早期开办公司的时候，就已经突破了传统的"4P"模式。戴尔说：每个消费者的需求是不同的：学生可能钱比较少，要的内存比较小；教授相对比较有钱，他要的内存可能比较大，所以应该是客户需要什么就生产什么。

我们来看看戴尔是如何满足客户需求的：

一是突破了以往那种透过大批量生产来降低价格的观念，提出了要根据客户的需求来定制产品。

二是透过分销渠道虽然有好处，可以让产品广泛分布，但是代理 商一定要赚得到钱，产品价格相应就会提高。如果采用直接销售，消费者会因为产品价格便宜，又能够得到直接的服务，而愿意直接从他这里买，而不从分销商那里 买。抛弃代理商，直接进行销售，为消费者创造价值。

三是直接给客户提供上门的服务。以前戴尔在大学时就是这样做的，客户有问题给他打个电话，他马上就上门 修好了，而不需要把计算机送过来。提供上门的服务，解决了客户维修的问题。

阿尔巴德定理和鱼缸理论的关系

企业要赚钱，就必须把产品卖出去。但确定怎样的产品才好卖，却不是一件容易的事。随着市场同质化时代的到来，这种难度就更大了。在此情况下要想赚钱，你就必须开拓新的市场。市场是由需求决定的，要开拓新的市场，必须首先了解顾客的新需求。对顾客需求的了解程度，决定了企业经营成功的程度。

在20世纪，诞生了两位开创了市场需求导向管理模式的著名企业领导人，他们是通用汽车（GM）公司的总裁斯隆和通用电气（GE）公司的韦尔奇。下面要说的是斯隆和通用汽车（GM）公司的故事。

当20世纪20年代斯隆以一个轴承厂老板的身份加盟GM公司时，他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。当时，福特汽车公司凭借其T型车占领了美国汽车市场的一半以上份额，这对GM公司来说无疑是一个太强大的对手。但是，斯隆与福特的不同之处就是他学会了用职业的眼光看待市场，认为对于汽车的研制与开放，如果离开了具体的服务对象–顾客，就没有什么”最好的汽车”一说了。而福特沉迷于自己的T型车，多年没有开发新的车型。

斯隆发现，随着人们物质生活水平的上升，其对生活的要求也相应提高了，对汽车的需求也是如此。斯隆看到了一个汽车多样化时代的即将到来。他在对市场的多种顾客需求作出详细调查与研究的基础上，做出了针对市场上的每一个价位设计质量优秀和适用汽车的战略决策。这就是著名的”为每一个钱包和每一种用途生产汽车”！

很快，斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛搜集他所需要的信息，回到GM后再详细地研究，作出解决问题的决定。由于斯隆坚持以顾客需求为导向，”为每一个钱包和每一种用途生产汽车”，才使GM公司取得了超常的发展，不久即远远甩开了福特汽车公司，成为了市场占有上的老大。

美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立了一套多达6万多个家庭的”西尔斯家庭档案”。根据档案，公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。

有一次，海尔洗衣机科研所所长舒海与妻子逛商场，在洗衣机展柜前听到一位妇女的抱怨。她因为担心洗衣机漂洗的衣物残留着洗衣粉渣，经常用水龙喷头来喷淋洗衣机桶内的衣服。这个不经意的抱怨”细节”，引起了舒海的注意。为什么不能设计一种特殊的程序和装置来达到彻底漂洗干净的效果呢？于是，”喷淋手”的设计构思便这样酝酿产生了。设计生产出的杀菌型健康洗衣机面市后，很受消费者欢迎，市场销量不断增加。

本书前面已经讨论过的王永庆卖米的故事也说明了了解顾客需求对一个企业的发展和经营来说是多么的重要。同样是卖米，王永庆之所以能做得很棒，关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。看到了需要，你就创造了市场。

了解了顾客的需求，企业的经营就能做到有的放矢，创造出新的服务、新的经营方式和新的产品，这样才能在市场竞争中独具特色，给消费者带来”意外惊喜”，给企业带来商机和效益。

鱼缸理论

要知道鱼想要什么，最好的方法就是跳进鱼缸，和鱼一起游泳。

提出者：日本质量管理（TQM）先驱者司马正次

点评：优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。

“鱼缸理论”是由全球全面质量管理（TQM）的先驱者和推广活动家、日本TQM专家司马正次首先提出的。鱼缸象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境，和他们一起真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。”鱼缸理论”对于我们如何行之有效地了解目标客户的所需所想，进而对完成由”消费者请注意我们的商品”到”注意消费者”的换位经营具有较好的借鉴意义。”鱼缸理论”的意义，在于告诉我们如何创造一个新观念，而不是固守一个旧观念。

近几年来，家电行业的竞争异常激烈，众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯羹，在以价格大战为标志的恶性竞争中打得一塌糊涂，如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中，海尔坚持不参与”价格战”，而是棋高一着地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”。顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。

2002年5月，“海尔”电脑接受了大鹏证券和广发证券送来的菜单。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异，因此，虽然订购的总量很大，但有些机型的需求量却有限，故大鹏证券提出了”按需定制”的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说，通常是很困难的。海尔针对这一情况，凭借自身雄厚的技术研发实力，专门开发了适合大鹏证券信息化建设的”佳龙”系列电脑，并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品，使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同，为此，海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种，各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行，海尔专门为广发证券提供了特殊服务，并对广发证券配备的所有海尔电脑实施全程监控。

遵循这一理念，海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的高档新品；为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的“小小王子”；为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中，海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。

海尔的做法与采取直销模式的国际电脑业巨头戴尔的做法有相同之处。戴尔直接与客户接触，按照客户的需求组装电脑，然后出货。戴尔对顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置，对大型用户提供支持，它也可以按顾客要求装载标准软件，在机器上贴上资产条形码。对于一些用户，戴尔有现场小组，协助采购个人电脑并提供服务。其采用的”虚拟一体化”模式可以让自己比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。而且同时，它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流，跟踪技术趋势，而尽量超前于变化，甚至创造变化，改变变化。

国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话：”优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的”热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。

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