有尊严的工作｜如何从员工感受出发设计薪酬？

薪酬对员工还有象征性的价值——它意味着尊重、成就和公平。因此，员工对薪酬以及薪酬增长的态度会对绩效薪酬制度产生巨大的影响。...



员工眼中的金钱

员工认为金钱能够做到以下几点：

● 满足他们基本的物质需要，更理想的状况是，提供一种令他们满意的生活方式。

● 提供一种公平意识(即从他们的劳动中获得公平的回报)。

● 成为衡量他们个人成就的主要标准之一。

● 成为组织看重全体员工和个体员工的贡献的有力象征。

雇主眼中的金钱

雇主希望金钱能够做到以下几点：

● 吸引员工，并保持他们所需员工的数量和类型。

● 明确组织的目标，因为组织用金钱所支付的——不一定是它用语言所表达的——往往正是它真正想要的。

● 激励员工的绩效表现。

● 避免劳资冲突。

虽然经理们普遍(且是不正确地)认为，“员工永远不会对他们的薪酬满意”，但是，他们意识到最大的不满来自一种强烈的不公平感，而且，这种不满会阻碍他们实现吸引、保留和激励员工并实现企业和睦的目标。为避免这个问题的出现，公司在设置薪酬机制时，希望该机制能防止产生过度的不满，并让员工感到公平，但同时又能使公司以最低的总成本让员工效力。那么，就员工对薪酬的态度、其决定因素及影响结果而言，我们的研究(及他人的研究)结果又如何呢?以下是基本的调查结果：

● 薪酬水平及其决定机制和分配机制对员工来说是同等重要的。

● 人们希望尽可能挣得多些，极少有人认为他们的报酬过高。事实上，大部分员工(大约80%)认为他们的绩效高于整个组织的平均水平，所以人们不觉得报酬过高也是合乎逻辑的。

● 尽管很少有人觉得报酬过高，但只有大约26%(这是我们的“标准值”)的人对他们的薪酬表示不满——即认为报酬过低。51%的员工对他们的薪酬表示满意。

● 员工在组织中的层级越高，对自己的薪酬就越满意。在我们的调查中，高级经理总是对他们的薪酬感到很欣喜。

● 对薪酬的满意度越高，对组织的整体满意度以及对管理者的信任度也就越高，员工越能强烈地感受到管理者把他们看成了公司的重要组成部分。

● 我们发现，不同公司的员工对薪酬满意和不满意的百分比的变动范围是很大的。满意的百分比从25%~78%不等，而不满意的从10%~58%不等。

● 在极端的情况下，比如，实际薪酬非常低或非常高时，对薪酬的态度则主要由报酬的多少来决定。对仅能维持基本生活水平的薪酬感到满意是很困难的；在挣得百万美元时，某人的抱怨很少被当真，甚至他自己也不会当真。在一些极端的情况下，对薪酬的满意度很大程度上是比较的结果——与别人比较、与自己的过去比较、与自己所感知的绩效比较以及与生活费用比较，等等。

薪酬满意度的排序

以下是我们调查出的薪酬满意度的主要决定因素，大致是根据它们的重要程度排序的：

（1）对组织所支付薪酬的评价与员工认为别的组织对相似工作支付的薪资水平有关。

（2）薪酬是否随着时间而有所增长，与往年相比其增长情况如何。任职期(无论明确承认与否)是人们用于评判他们的薪酬公平度的主要标准。

（3）人们认为薪酬增长的程度能反映出员工的实际贡献(绩效)和潜在贡献(员工因其培训与技能以及经验增长而能做的事情)。

（4）薪酬增长的程度反映了生活费用增长的程度。在高通货膨胀时期，生活费用成了最严重的开支问题。

（5）人们所感知的非工资类福利的丰富性，特别是医疗保险。由于卫生保健和医疗保险费用的飞涨，员工逐渐地把工资和福利开支看作是互相抵消的：在许多人眼里，医疗费用和保险费用的增长抵消了工资的增长，因此，他们也许认为后者仅增长了一点，甚至完全没有增长(“如果那样，就只是刚好盈亏平衡”)。那么，总的来说，医疗福利越多，员工对工资越满意。

（6）员工经常将薪酬水平与公司的其他员工挣多少进行比较，特别是那些拥有相似技能水平的员工。

（7）公司的盈利性，或者说公司支付薪酬的能力。

（8）普通员工与高级经理之间的薪酬差距。当组织经营状况很好，员工感到他们从公司的成功中得到益处时，报酬的巨大差距也不会引起争议：“让他想挣多少就挣多少吧——那是他应得的，并且对我也有好处。”

薪酬是如何影响员工激情的

当我们描述了区分有激情员工和无激情员工的情况时，薪酬是首要影响因素，既是实质上它是获得尊敬和成就以及企业收益公平分配的衡量标准。 公平感(薪酬是其中的关键部分)起到了开启成就和同事情谊需求的“大门”的作用。如果员工没有感受到公平待遇，后两者的影响也会随之消失。薪酬的作用被放大了，因为它自然而然地同时满足了公平和成就的需求。

薪酬也影响组织在员工眼中的基本可信度：它是言行一致，像所说的那样去使用钱的吗?例如，一个运营状况很好并宣称员工是“它最重要的资产”的组织是否在支付员工薪酬的时候却变得小气了呢?企业在强调产品质量和顾客服务时是否使那些生产高质量产品和提供良好服务的人获得了真正的回报呢?我们的调查常常显示，组织的言行之间存在巨大差距，而员工常常根据组织如何支付薪酬来采取“行动”。

基本上说，管理者对薪酬机制有效性的评估是以“客观”数据为基础的，比如，劳工成本百分比和趋势、薪酬调查以及正常的工作评估。除了对这些数据有效性的质疑外，他们还提出如下根本问题：“员工是如何看待事物的?”例如，如果他们没有看见绩效薪酬，那就是没有绩效薪酬。要想进行奖赏和激励，绩效薪酬对员工而言必须是存在的。正如我们现在仔细地探究薪酬态度及其影响一样，请记住如下基本主张：管理者对其政策(薪酬公平度及其与绩效的关系等)的看法都是不恰当的(管理者对自己的薪酬的看法除外)。

在考虑薪酬问题并形成有效的报酬政策建议时，将薪酬水平与分配方式区分开来，尤其是将它与绩效的关系区分开来，是非常有用的。

薪酬水平

如果公司把员工当成一次性商品，那么想激发员工的忠诚与献身精神几乎是不可能的。相似地，被认为是低报酬的公司(特别是与它的竞争或盈利性有关时)想要获得员工的忠诚和献身精神也是很困难的。对许多员工来说，工作稳定性仍然是第一位的；在必须做出选择时，员工通常会降低薪酬要求而保留他们的工作。但是，薪酬是紧随工作稳定性之后的。

与流行观点相反的是，员工并非期望为公司工作便要获得极高的薪酬。事实上，当薪酬高得令人惊讶时，他们很可能会质疑管理者的动机和能力。因此，我们必须将员工对大量金钱的期望同他们对合理和公平的薪酬的看法相区别。他们有能力把愿望和幻想同现实的期望分开。大部分员工对有“竞争力”的薪酬表示满意，并且对高于竞争对手几个百分点的薪酬表示非常满意。几个百分点可能意味着几百美元，但那对普通员工来说，不管是物质上还是精神上都很重要。

下面一些人评论的实例可能会对我们的主张有所帮助。这些评论是对以下问题的回答：“您对在这里工作最喜欢的是什么?”

• 我对公司最满意的地方就是这里的薪酬待遇相当好。
• 这里的医疗福利很好，薪酬比其他公司高。
• 我喜欢从这里拿到的薪酬。尽管只多一点点，但与同一领域的其他公司相比是最高的。这说明公司很重视自己的员工。
• 我很高兴有机会为像这样的一流公司做贡献，并且在这一过程中能获得相当可观的薪水。
• 薪酬高于我们同类型工作的平均水平。
• 我认为这里的福利非常好，薪酬在现在的工作场所中是非常合理的。我也非常感激公司给我报销了学费。

遗憾的是，同样的差异原则在薪酬低于竞争对手时也是有效的：仅仅相差几个百分点的效果是显著的。该原则在员工对薪酬增长的反应中也适用。如果薪酬只有微小的增长而低于生活费用的增长水平，尤其是当生活费用明显增长时，员工通常会认为薪酬在下降。大部分员工都知道通货膨胀率是多少，特别是在高通货膨胀时期，甚至会了解到它的小数点后面的几位。

此外，当薪酬增长幅度比以往的增长幅度小时，员工常常会感到苦恼。这也可以看成是薪酬下降，至少是感到失望。

对员工而言，生活水平没有下降是关键的(在薪酬增长没有跟上物价上涨速度的情况下则会出现下降)，同时薪酬增长的速度没有减慢也是很重要的。这对于高收入的经理们可能是小事，甚至是无足轻重的，但对看重每一分钱的广大员工来说却是重要的。当然，这还不只是物质问题，因为薪酬对员工还有象征性的价值——它意味着尊重、成就和公平。因此，员工对薪酬以及薪酬增长的态度会对绩效薪酬制度产生巨大的影响。例如，如果“绩效考核式”提薪由于未跟上物价上涨的速度而被认为没有增长(事实上，员工也许会把它看作下降)，那么，绩效薪酬制度又如何让员工信赖、感到满意和受到激励呢?我们将在本章的后面部分详细讨论这个问题。

员工如何看待组织的财务状况也在很大程度上影响着他们对薪酬的看法。我们已经反复强调，绝大多数员工都是现实的和通情达理的。在好的时期，他们期待更多的薪酬和薪酬增长，在糟糕的时期则要求较少。当情形真的很差时，他们甚至可能愿意接受减薪，特别是在需要避免或减少解雇风险的时候。

但是，减薪——包括减少加薪或不加薪——的接受程度取决于员工是否信任组织的管理者。信任，是组织中常常缺少的一种元素，也是如下要素的一个函数：

●员工对组织的总体看法，以他们在组织中的经历、管理者的可信度以及组织对员工福利的关注的总和为基础。

●在情况糟糕时期，组织内员工从上到下共同为组织奉献的程度。

当信任存在时，组织从员工处获得的支持是绝对惊人的。

这里还有些附加的开放式评论可以证明我们对薪酬的各种分析。这些评论是对以下问题的回答：“您对在这里工作最不喜欢的是什么?”我们列入了大量关于薪酬的评论，以便读者能够充分鉴别，当员工对这个他们认为非常重要的主题感到不愉快时，他们心里的想法是怎样的。

• 我对组织以及它告诉我们的事情完全没有信任感。公司现在运营得很好。为什么只有那么少的钱分下来呢
• 总是要加班却没有实质上的工资补偿。我们可能和别的公司在工资上相等，但工作量是他们的12倍。
• 这个领域的薪酬完全没有根据生活费用来调整，对此我很不满意。我们的生活水平都下降了。
• 别的雇主提供颇高的薪酬。当我知道有更好的机会时，我不会继续在这里工作。
• 最糟糕的是，我们在工作时完成这么多的任务却得不到相应的回报。薪酬真的就这样被吞没了。我们的薪酬至少比别的公司低5个百分点。
• 医疗和牙科保健计划的支出每年都比薪酬增长得多。因此，我们的薪酬没有增长，反而降低了。
• 我们在一家有上百亿资产的公司工作却仍然负担不起租金、设备和食物。渐渐地，我甚至无法养活一家三口。这多么令人羞耻啊!
• 薪酬的数量和增长使人感到失望。我已在这儿工作4年了，但仅能获得每小时9美元的报酬，新雇用的员工却能得到(平均)每小时10美元的报酬。
• 要使收支相抵，工资需要更有竞争力。我认为我们没有得到足够的薪酬。停止吹牛和那些愚蠢的游戏，那都不如付给我们工资。大部分人都没有多余的精力去拥有两份收入。
• 员工工资低于行业平均水平，因而人员流动率如此高也就不足为奇了。
• 事实是，我的福利在上涨，我的自付金额也在增长，而且我的药费增长得更多，然而，我们却无法得到令人满意的绩效加薪。还要适当考虑生活费用的增长，即使只增长百分之几。
• 公司的薪酬上涨没有跟上生活费用增长指数，因此任何的年度提薪都没有实质作用。本质上看，在这家公司待得越久，你停留在原有的薪酬水平的时间就越久，或者还会倒退到更低的水平。我认为这是高素质员工离开公司的主要原因。
• 我们的实得薪酬应该更多。公司赚了上亿美元，应该分给我们更大份的“馅饼”，因为没有我们就没有它的今天。
• 我同意改变薪酬激励机制。如果利润下降了，要我们做出调整控制销售专员的月度花销，这是有道理的……那么，为什么当这个信息被透露给我们时，就像是父母尝试说服孩子相信上帝是真实存在的一样呢？“这些改变是一件好事。”“这些对你有利。”真的吗？大家都这么说。我同意这些改变是必要的，但是谁是在撒谎呢？事实上，我最关心的问题是：不诚实。
• 我感觉，公司已经在多个场合对我说谎了，其中一次是关于薪酬的提高。那时候，公司告诉我说：“当然，你符合条件可以与（公司的）其他人一样按同样的时间表来提高薪酬。”当我想要说出我的担忧时，我却被告知：“我认为我们什么都做不了。”从未有人问我，我认为合适的提薪时机是什么时候；我只是被直白地告知“不行”，即使我的薪酬比同级别的其他经理都低。
• 相当坦率地说，我毫不相信我的高级主管告诉我的关于薪酬或奖金的一切。他们讲的与我的直属经理告诉我的是矛盾的。他们的话也违背常理。并且最终，他们的话不久就会被证实是与他们的行动相违背的。
• 过去两年里，我的薪酬上涨了3%，甚至还赶不上通货膨胀率。我从未经历过工作那么累，付出那么多，却得到如此少的回报，而且，是的，我的评价一直都是非常正面的。此外，我不相信这家公司的高管，因为他们只知道想方设法地为华尔街提供季度经营报告，而毫不关心公司同事或消费者。
• 激励到底意味着什么？对我来说，它意味着当我走在前头或领先时，可以获得更多的回报，无论是物质的还是非物质的。结果我真的领先了，却得不到任何东西，而我的经理却因一些已完成的事情受到好评。

薪酬越高，是公司的成本就越高还是绩效越高？

员工的额外津贴被一个一个地逐步夺走，你帮不上忙，只能疑惑这何时能够结束，如果能等到的话。如果这是一刀切或一视同仁的话，这是可以接受的，但事实并非如此。坦白地说，宣布没有奖金或提薪也是令人愤怒的。为什么员工必须要为由那些毫不了解公司应当从消费者的角度来运营的高层管理者造成的错误或做出的糟糕决策承担责任呢？

那么，薪酬水平对组织绩效(如盈利性)的影响是什么呢?人们会认为，当别的开支都一样时，薪酬越高，公司的成本就越高，因此，利润就越少。我们已经讨论过薪酬与员工激情的关系，所以，我们有理由相信，薪酬与公司成本的关系绝不是完全线性的，它对员工士气和绩效的积极影响在某种程度上抵消了劳工成本对利润造成的影响。但是，事实远不止如此。

在经济学中，有一个重要的理论，叫作“效率工资理论”(efficiency wage theory)，就是研究这个问题的。在对许多事实(如获利越多的行业工资越高)观察的基础上，该理论指出，当薪酬高于公司应付水平(即高于竞争性市场工资水平)时，会使劳工成本增加，但也会带来好处，如员工更努力地工作以及更多的产出和收益。戴维·I·莱文(David I Levine)在他的文章《工资增长是否得不偿失?》（Competitive Market cleaning Wage）中总结道：“经营单位在提高拥有相似人力资本(技能水平、培训等)的员工工资时也能获得高生产率，由此带来的收益增加基本上足以支付增加的工资。”他发现，工资在3年内下降(物价上涨被列为重要因素)的企业，员工产出增长了2%。而在工资上升的企业，员工产出增长了12%。

该研究从以下四个方面解释了工资与生产率的关系：

● 员工互惠与士气。来自雇主的高报酬“礼物”与来自员工的高生产率“礼物”是互惠互利的。这与我们提到的士气对绩效的影响相似。长期来看，员工的绩效当然不只涉及生产率，还涉及成本节约以及以更高的质量和更优质的服务去创造利润，等等。

● 更低的人员流动率。高报酬的公司会留住更多人(即失去更少员工)，因此会减少与人员流动有关的成本，特别是招聘和培训成本。

● “卸责”行为减少。与低薪酬相比，在高薪酬情况下，解雇不愿意努力工作的员工便成为一种更严厉的惩罚。

● 聚集优秀的求职者。高薪酬会吸引大量的更优秀的求职者供企业挑选。

所有四个因素看来都起到了同样的作用。

显然，高工资与生产率之间的关系是正向的。

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