鼎世观察 向澳大利亚购物中心学习什么？

2016年12月2日星期五的傍晚，当上海购物中心协会的澳大利亚商务考察团听完了澳瑞姆公司的澳大利亚著名零售发...



本文由鼎世商业执行董事王玮先生特别供稿

2016年12月2日星期五的傍晚，当上海购物中心协会的澳大利亚商务考察团听完了澳瑞姆公司的澳大利亚著名零售发言人詹姆士先生的国际零售趋势的报告后，一周紧张而丰富的考察活动进入了高潮和结尾。从周一到周五的五天时间里，考察团飞跃悉尼、布里斯班、黄金海岸和墨尔本4个澳大利亚的主要城市，深度考察了西田、兰德利思、澳信、AMP、Vicinity以及全球第一个商业地产信托（REITs） GPT的十个各具代表的购物中心项目，并与每一个考察项目的管理、招商和营销人员进行了深入的互动交流。在没有飞行的三个晚上还安排了与澳大利亚顶级行业专家、著名市调公司和前沿咨询企业的三场高品质的座谈会。在周五考察活动结束后的晚宴上，大家都兴致颇高。一方面一周的连续奔波和早出晚归收获满满。另一方面第二天是周六再也不用闹钟早起，可以使大家尽情地释放。我们团内的零售商代表同庆楼的董事长沈基水先生提出了一个很好的问题，他问“我们要向澳大利亚购物中心学习什么？而且就说一点。”就说一点当然是要说重点和要点。这是一个看似简单却也不太容易回答的问题。因为你可以学习澳大利亚购物中心的地方很多。

于是我想到了我的行业导师Michal Lloyd先生曾经说过的澳大利亚购物中心的成功就是因为其对市场和环境的正确理解和充分反应。这一次Michael也在悉尼我们正式考察的第一个晚上给大家讲了澳大利亚购物中心从土地获取到融资建设到营运管理一直到资本估值的原则和实践，大师深入浅出的讲解令大家倍感兴奋。鼎世建筑师小宋告诉我他听课的时候都震撼到头皮发麻。我们团内的国内行业领军人物有着“Mall姐”称号的吴正梅女士和北方爱琴海购物中心的总经理孙环宇先生都从自己国内成功实践的体会中深刻认同Michal所阐述的观点和做法。当初吴正梅女士和日本专家做的南京水游城、后来独立操盘的虹悦城以及现在的景枫广场其实都是遵从这些国际通行的也是最基本的准则和方法的。（但是我们国内的普遍情况实在是相差太远）。我觉得对于市场和环境的正确理解和充分反应可以从以下归纳的4个方面理解：

1、以人为本，满足基本需求的定位导向

说到澳大利亚购物中心首先要提到的是澳洲购物中心是给人们需要的（What You Need）。这也是澳洲购物中心与给人们想要的（What You Want）美式购物中心的最明显的区别特征。美国购物中心是汽车和高速公路发展的产物，上世纪50年代在高速公路网络联通的城郊结合地带有大量的廉价的土地供应。购物中心应运而生。拥有全球最大汽车保有量的美国，当时人们驾车沿高速公路去购物中心都是一种愉悦的体验。富裕的美国人也愿意在零售上花费，购物中心的外部设计和内部装饰也是与琳琅满目的商品交相辉印，突显豪华时尚。作为消费主义理念的推动者美国购物中心的定位就是要给消费者想要的，但不一定是需要的。

澳大利亚购物中心的发展情况则截然不同，虽然国土面积辽阔，但人口稀少，汽车也不多。新移民的涌入并沿着一些轨道交通连接的城郊新区集聚，于是有了零售的需求，因为你不能总是让他们到传统的市中心去购物。所以澳洲购物中心的设置就是为了满足社区居民每日生活的必需。在澳洲的购物中心里一定有食品超市，超市外面也一定有鱼肉家禽和蔬菜水果店。这些你在以时尚百货为主力店的美国购物中心几乎是看不到的。（至少在西田进入美国之前）。

有着将近50年历史的西田米兰达商场最近实施的改造被称为全球区域型购物中心的世界级标杆。其突出特征并不是引入了任何大牌（事实上也没有），而是在如何建立与商圈消费者的日常吃穿用等需求相关性和更紧密的联系方面下了很大的功夫，特别是在食品供给上的延展和创新为澳大利亚行业树立了新的行业标杆。我要说明的是这里的食品包括生鲜、杂货、酒类和就餐等多个范畴，和我们行业所说的狭隘的所谓吃喝玩的“体验业态”不是一回事。其实即使在今天富裕的澳大利亚，数据告诉我们澳洲居民在外就餐和休闲娱乐的消费不到个人零售消费总额的20%。所以如果我们今天一味地追求所谓“差异化”和“体验式”或以为儿童和艺术之类可以帮你找到出路其实是很危险的。因为这都是属于“想要”而不是“必要”的范畴。全球排名前250位的零售商68%的销售额都是落在吃和用的快消品上的（注意穿也不包括在内）。而一个人一年150次的消费频次是为了食品，购买服装和鞋子的次数加在一起也就20来次。所以有着50年成功经营历史的澳大利亚购物中心业者们知道零售的真正的关注点应该在哪里。正确地理解和反应了市场的需求。

全球50多年购物中心的发展历史也证明了以给你What You Need为导向的澳洲购物中心比给你What You Want为导向的其他购物中心具有更强的抵抗金融危机和经济周期波动的能力。连续数十年的持续和稳定的经营且优异的回报能力也使澳洲购物中心受到了国际养老金和主流基金的追捧。

2、像枪一样精准的市场调查

Michael Lloyd先生早年给澳洲购物中心发明了一个名词“枪”，现在的澳大利亚行业甚至整个国际购物中心行业都知道“枪”就是澳大利亚购物中心的代名词。每年3月由Michael主办的国际购物中心行业的权威杂志《购物中心杂志》会评选大枪类即澳大利亚区域型购物中心的销售额和坪效冠军。也有“小枪”和“迷你抢”，指社区和邻里购物中心。一个“枪”字生动地诠释了澳大利亚购物中心的市场导向的精准性。

澳大利亚著名的市场调查公司Urbis在这点上也是足够给力。Urbis执行董事皮特霍兰先生在给代表团介绍澳大利亚购物中心市场的时候就说到：“因为我们很小（指澳洲市场的人口基数不大），所以我们必须很精准。”如果你看西田和很多澳大利亚购物中心的介绍手册，你都不得不为其中对商圈和消费者的洞察及分析的深入和精准感到震撼。

Urbis从1992年开始连续发布澳大利亚每年的购物中心行业标准报告已经坚持到现在。其中对区域型购物中心、次区域性购物中心、超市型的邻里中心和城市中心的CBD购物中心综合表现包括购物中心内的各类零售业态的表现都有非常详细的介绍。Urbis公司在澳大利亚这个人口不多的市场所练就的对市场和环境的特殊敏感和独特洞察也成为了帮助澳大利亚购物中心成功的利器。如果说澳大利亚的购物中心是枪，则Urbis就是这个枪上瞄准的准心。这也是为什么当西田和兰德利思等澳洲公司到海外市场发展时，Urbis都会跟去。用皮特霍兰的话就是：“这些年澳大利亚公司去哪里，我们就到哪里。”

Michael Lloyd在他的“中国购物中心的发展道路”一文中指出中国的购物中心正在经历由过去的零售导向向市场导向的转变，今天的市场调查比任何时候都更加重要【参考：中国购物中心的发展之路（二）】。对于市场调查，我们整个行业从上到下都是不重视的。如果政府规划部门稍微有点这样的意识也不至于如此无序地规划。我们大多数企业层面对于市调的重要性也是缺乏认识。他们可以花重金聘请全球顶级大牌的设计公司做设计，也会对建设成本的控制表现的热衷和专业。但恰恰是会忽略这个决定购物中心未来价值中最重要的举措——市场调查。国内像吴正梅女士那样在开发南京虹悦城项目的前期会邀请三家市调公司并进行结果比对的情况还是比较少。或者很多公司就是请所谓的策划公司根据一些现成的模板把一些年鉴数据套进去，然后给你一个看似百搭的组合建议。更有甚者还会根据客户或董事长的喜好编造和臆测报告。也正是因为缺乏这种对市场和环境的客观认识使得他们深陷危机还没有感知。所谓“无知者无谓也”。



在今天购物中心供给如此过剩的情况下，加之整个行业的短视和不专业的媒体误导，以为有“差异化”和“体验式”你就可以大造特造。但恰恰就是在今天如此恶劣的市场情况下，作为一个购物中心的专业人士我们更不能随波逐流，而是要通过市场调查的专业手段瞄准商圈消费者的可持续的基本需求，做好同质化的供给才是唯一的出路。这也是这次我们鼎世商业集团派员参加这次考察和学习澳大利亚购物中心的一个重点。鼎世计划与澳大利亚前沿的市场调查公司合作把澳大利亚市场调查的科学方法和国内的具体情况相结合，以我们接地气的资源和国际专业造诣服务于我们那些真正要做好商业地产和购物中心的客户。如果从人均商业面积的角度来衡量，我们购物中心经理人所面对的挑战其实要比澳大利亚更大，这就更要求我们以专业市场调查的利器瞄准甚至抢夺基本需求，把我们的供给和占消费者权重最大的吃穿用的需求紧密相关和结合，才是我们立于不败之地的唯一出路。

 

3、与时俱进的不断调整

澳大利亚购物中心对市场和环境的正确理解和充分反应的另一个突出特点就是根据市场变化“与时俱进”地不断调整。

这次我们考察的全部购物中心都经历过几十年的不断调整或扩建过程。因为市场一直在不断变化，商圈的人口和收入也在增加，科技进步更是给零售业带来了翻天覆地的变化。就像西田集团联合创始人和董事长弗兰克罗伊说的“进化和变化（指调整）就是购物中心成功的词汇。”在去年3月澳洲的年度金融峰会上我有幸亲耳聆听他对于西田成功的秘密时非常直接了当的回答：“调整——而且我的秘密武器就是我知道怎样比别人调得更好。”

我这里给大家分享一下原澳大利亚主流商业地产信托负责人、现美国塔博曼亚洲CEO 皮特夏普先生的一个可以很好诠释澳大利亚与时俱进实践的PPT。今年应塔博曼主席鲍勃塔博曼的邀请皮特加入了塔博曼。塔博曼作为一个有着悠久历史且效益很好的美国商业地产REITs，鲍勃先生在邀请皮特加入时提到了“澳洲人正在推动我们这个行业。”



皮特在做这个报告的时候是沃尔玛亚洲地产的总裁，他以他这些年在中国开发沃尔玛购物中心的亲身实践在中购联国际会议上最早阐述了这个观点，希望可以为中国购物中心发展创造一个有序的环境进行呼吁。去年8月在上海商业委员会的《国际商业技术》杂志所举办的“塑造可持续的商业环境中”的报告会上，我也代表皮特先生专门介绍和讲述了这个观点。

我们这次考察的所有购物中心都经历了无数次的与时俱进地调整和改造，以下我给大家分享其中的一些图片：

1） Marcathor Square（麦克阿瑟广场）

这个早年由 Michael Lloyd亲自主导开发的购物中心，经历了1979、1990、2006及2016的四次改造。顺便说一下，从这个项目里也走出了很多全球著名企业和世界项目的操盘手

【参考：全球最好的购物中心职业经理人——聆听西田创始人Frank Lowy临别感言的随想】

2）Pacific Fair （太平洋海岸购物中心）

这个去年完成改造的项目，创造了全球商旅目标地的新标杆。

3）Chadstone（查尔斯顿）

自1960年开业至今，虽然也经过易手，但改造的序号一直保持至今，2016年我们抵达时刚好完成了编号为40次的改造（大小改造几乎每年一次）。



看着这些澳洲购物中心，你就好像看到一群长跑选手在跑道上永不停息奔跑的图景。在澳大利亚有包括西田在内许多优秀的购物中心企业，虽然西田占据澳大利亚排名前10的购物中心中的8个，但Vicinty基金的Chadstone近10年作为澳大利亚大枪类购物中心的冠军的位置一直没有动摇过。这个也源于她一直不断的改造。在我们的考察中，购物中心经理安德鲁告诉我们编号为41的改造包括还要建造一个酒店的计划已经开始实施。Urbis也为不断变化的市场和需要与时俱进地调整提供了充分的数据依据。这是在全球市场你能够找到的唯一对一个国家市场的购物中心长达数十年表现的对标跟踪分析。也很好地说明了购物中心需要不断地与时俱进调整的必要性：











联系到我们国内目前的行业情况。我在《商业技术杂志》讨论可持续商业环境的会后也进一步了解到，我们国家目前负责商业零售的机构其实是不介入新增商业供给规划的。上海商委的领导们也都很认同我和夏普先生的观点，但是这是属于需要“改革”的话题，即由专业的商业营运主管机构一起介入新增商业的规划配置。

我们目前的主管部门的潜意识还远没有像澳大利亚那样把购物中心作为一个社会基础设施看待，而是开发商的一个盈利载体。购物中心就是一个“舶来品”就需要按已经规划和批准好了的容积率和其他所有参数一步到位，从而把所有的商业供给一下子全部推向市场，也没有为这市场的未来发展留下任何空间。造成了空前无序的恶性竞争和资源的巨大浪费。所以如果说要学习澳大利亚“与时俱进”的理念和做法，首先需要学习的还是我们的政府主管部门。而作为开发商的决策者和购物中心经理人我们应该明白其中的简单道理从而懂得尽可能地规避自己项目在所在市场的风险。

 

4、充分的市场竞争机制

我们考察澳大利亚购物中心大家都会提出一个共同的问题即为什么在所有的澳大利亚的区域型购物中心中都有两个超市Woolworth和Coles，现在很多大的购物中心还有三个超市即德国的ALDI。根据澳大利亚市调公司Urbis的报告数据一个区域型购物中心需要配置7000到9000平米的食品超市（规模也有点类似我们大润发或沃尔玛出售食品的那一层），但澳大利亚从一开始就让两家来经营，Woolworth和Coles 的规模和品类几乎都一样。就是要鼓励竞争，通过商品的丰富度、店铺环境、商品陈列和价格选择把消费者的体验做到极致。所以当初我们的考察团员对此提出疑问时，澳洲购物中心经理人也不太理解我们为什么会问这样的问题，因为通过鼓励竞争可以做到对他们来说最好是再简单不过的道理了。联想到我们国内确实有一些限制性的法规即在一个已经营运的超市的多少公里范围内不能开设第二家同类超市。而恰恰是我们对开设购物中心毫无限制，造成了目前商业地产大跃进的系统性的困局。中购联的一个统计数据提到我们现在已经开业的4500个购物中心中的85%都在非常困难的挣扎，没有任何回报可谈。而2015年的上海148个购物中心的经营情况也很好地印证了这一点，其中79%的购物中心每平米日租金都不到一、两块钱。而且上海的人均商业面积今年已经轻松突破3平米。而且以现在的速度，到2020年就可以变成澳洲的两倍。国内其他城市的情况只会比上海更加糟糕。这一点也是因为澳大利亚的竞争机制通过多年的竞争性市场调节达到了人均两平米的最理想规模，这是从从全球角度包括与美欧市场的综合比较而得出的。宏观经济学有一个非常简单的原理就是竞争可以创造最大的社会效益，所谓社会效益简单地说就是数量（规模）和价格的乘积。澳大利亚的竞争机制确保了规模和价格的乘积达到了最理想的平衡。



这点对于对市场竞争意识淡薄和政府规划无序的我们的行业来说，要想改变对市场竞争意识的认识比科学有序的规划更难。随着时间的推移，我们未来必然也会像58年大跃进之后那样反思，因为一亩地毕竟不可能生产万斤粮，道理和事实就是这么简单。购物中心的销售总额一定会受制于人口和消费能力的天花板。

但对于我们绝大多数的购物中心职业经理人来说他们所处的境地其实要比人口不多的澳洲市场更加艰难，所以更要在满足基本需求，做好同质化上下大功夫。这一点我们考察团的两位国内业界优秀的职业经理人吴正梅女士和孙环宇先生都做得很好。吴总最近开业的南京景枫广场就是一个最好的例子。南京江宁区的一些大盒子购物中心原来就已经半死不活，突然之间又增加了金鹰百货、景枫广场和太阳城等巨无霸项目，而且还都挤在一起。而我对景枫广场最为赞许的还是她第一年的租金收入和投资回报。我们在分析任何购物中心热闹的背后都还是要看她的财务本质。当然由于市场规模的限制都是零合游戏，周边的项目也算是不太幸运地和吴总做的购物中心撞到一起。孙环宇总操盘的天津爱琴海购物中心也是一样，在天津这个已经如此成熟和饱和的河东商圈硬生生地要装入一个20万平米的大盒子，而且就在经营还不错的天津河东万达广场的对面。左右不远还有两个正在挣扎中的号称做过北京第一Mall国贸商城的嘉里中心和曾经树立了上海两个行业标杆的恒隆广场。不专业的媒体在总结天津爱琴嗨购物中心成功的时候用了“差异化”，我告诉他们这是错的！不能仅凭只有18%的品牌和对面的万达广场不一样就说这是差异化了，因为比如像万达影城和红星太平洋院线、麦当劳和汉堡王都是标准的定义上的同质化的产品。“专业加拼命”的孙总正是从满足商圈消费者的日常基本需求的澳洲理念出发，按我的话就是“做好同质化”先活下来的。“活下来”是孙总在开业后让我感受最深也是最赞同的一句话。我举这些例子就是要告诉大家在这个规划无序的市场和法规落后的环境里，你依然还是有空间而且更有必要向澳大利亚业者借鉴和学习。

不过对于我们今天还在高喊做大做强国企的今天（实际是堆大而做不强）。我对什么时候能够在我们的市场引入竞争机制是不敢报任何幻想的。不要说政府部门，就是零售商本身也不会在如此供过于求的市场条件下容许同样的竞争对手出现在自己的旁边。我们十一届三种全会提出的让市场因素发挥决定作用现在还是只打雷不下雨。

 

综上所述，我围绕如何学习澳大利亚的对市场和环境的正确理解和充分反应都还是围绕市场的话题，从满足基本需求的市场导向、精准的市场调查，适应市场变化的不断调整和确保充分的市场竞争机制。所以对于问题的阐述和回答应该没有偏出沈基水先生的只讲一点的要求，但却是需要一些比较深入的诠释。其中对于购物中心的导向和市场调查这两点是我们已经从事购物中心的经理人可以掌控的。而对于与时俱进的规划主要涉及政府部门，购物中心经理人要做的就是知道如何规避风险。而对于如何发挥市场的竞争机制，我相信今后谁能够意识到这点并在可能的情况下付诸实施，则这个购物中心一定会是未来的大赢家。

我自2009年以来在我的行业导师Michael Lloyd先生的启发和引导下一直着力呼吁和倡导国内的业界人士向澳大利亚购物中心行业学习。并从美澳购物中心50多年的发展历史和演变出发，根据其各自特点归纳了这两个购物中心5个不同点【参考：美澳购物中心的比较】通过美澳购物中心的对比，可以使我们站在国际行业发展的高度回顾历史和展望未来，就像丘吉尔说的“能看到多远的过去就能看到多远的未来”。使大家能够以全球的视角并结合国内的实际情况对购物中心从规划、开发、定位、组合等有一个深入的认识。很快我又在美澳购物中心对比的基础上做了中澳购物中心的差异说明。由于中国的购物中心发展时间短，中国的购物中心很难和像美国的购物中心那样和澳洲作对比，但还是可以从观念和做法的不同归纳5点不同【参考：中澳购物中心的现实差异】

2016年也是我一直关注和学习考察澳大利亚购物中心继续收获和升华的一年。我在3月份终于见到了我仰慕已久的偶像——西田集团的创始人和国际购物中心行业真正的教父弗兰克罗伊先生，并亲自聆听他的精彩讲述和机智回答，老人家谦逊和蔼地还为我在他的《第二次生命》的书上题字留念感谢我的到来。6月份我带领华润置地的商管团队考察和学习西田澳大利亚的购物中心并进行了基于国际最佳实践的资产管理课程的培训。11月底我带领上海购物中心和鼎世的商业考察团赴澳洲考察。我一直希望可以通过拓展这些国内前沿的商业地产企业的高管和国内优秀的购物中心职业经理人的视界，把澳大利亚这些大道至简的成功理念和实践法则和国内自己所在市场的具体情况结合并应用，促进行业的可持续健康发展。这也将是我最大的欣慰和满足。同时在与国内领先企业和专业人士共同学习互动和考察交流的过程中也使自己对澳洲购物中心的理解和认识有了新的认知和升华。特此与业内人士分享。

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