如何构建一次做对的质量文化？
这套办法分为两波来实施，第一波是通过试点项目在公司内树立改进样板，第二波是在公司中全面推进零缺陷内容如下：
这套理论引发了我强烈的兴趣，因为在此之前我做过多年的质量管理工作，虽然颇有成绩，但是一直处于救火的工作状态如何才能预防问题产生，把工作一次性做对？这是我反复思考而得不到答案的问题带着这个疑问，2010年年底，我从跨国公司跳槽到一家民营中小型企业M公司担任品质总监
2010年从跨国企业中离职，进入深圳一家中小型民企任质量总监，这家公司当时销售额不到10亿元，员工人数不到2000人
入职时，我认为凭我的经验，将这样一家企业的质量做好应该不是难事因为我在跨国企业中工作十年，从质量管理到工厂管理项目管理，都有比较丰富的实战经验
然而我错了，入职后我发现，把小公司中的质量做好，难度远远超过大公司公司没有质量目标，只要不出大问题，老板不会关注质量，让他来参加月度质量例会，他总是以见客户等事情为借口来推脱
质量体系是虚的，纯粹是应付审核而制定的公司几乎没有规范的工作流程，员工能力很差，IT系统落后，没有培训体系，师傅带徒弟的方式盛行
最要命的是，公司管理层对质量的理解非常原始，面对客诉，老板的第一反应永远是：为什么质量部没有盯住？销售研发制造采购等业务部门，都把产品质量问题甩锅给质量部，从来不会认为自己的工作有问题
在现在这种情况下，如何推行预防策略，将工作一次性做对，避免产生客诉？我在苦苦思考中为此我去找董事长和总经理，告诉他们，质量的本质是管理，要求他们建立流程和体系，把预防工作做起来，铲除这些产生问题的土壤，从根本上解决所谓的质量问题
然后，我得到的答复永远是一句话：我们公司的产品比较简单，你只要组织你品质部的70号员工，把现场盯到位，自然就没有客诉了！
我据理力争，力图改变他们的看法，次数多了，他们也烦了，直接说：我们M公司不是你上一家公司，我不会按你的要求，设置这些乱七八糟的条条框框来限制创新，我们公司就是靠人的！我怎么管理公司是我的事，与你怎么管质量无关！
就这样，我这个品质总监的工作内容只有三件事：擦屁股背黑锅挨板子
进入公司一年半后，矛盾彻底爆发了，2012年5月的一天，因为四川一家客户的投诉，董事长把我足足骂了15分钟，说：我们公司为什么有这么多品质问题，你作为公司的品质总监，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度有问题？
随后，他要求我组织各部门经理参加品质检讨会，在会上讨论如何盯住品质问题会上，我豁出去了，指着董事长和总经理，问：到底什么是品质问题？为什么公司品质问题多，我老秦就得挨骂？
结果所有与会人员面面相觑，不知如何回答我的问题，见此情况我大声说：解决问题的第一步是要从源头定义问题，比如我公司研发部经常把电路设计错了，造成客诉和返工，这应该叫研发问题采购部买来的物料不良，应该叫采购问题生产员工把板子做坏，应该叫生产问题今天我们面对的所有问题，有哪一个是品质部造成的？因此我认为，我们公司没有品质问题，我们只有管理问题，我们的问题只有一个，那就是管理混乱！
开完这个会，公司终于不敢再把质量问题甩锅给质量部了，我开始在工厂中推行过程管理，效果显著，因为老板终于不再拖我的后腿了
但是我的这种做法没有在公司中得到全面推广，预防问题产生，力求一次做对这个理念始终没有成为M公司的质量文化
如何让公司管理层正确理解质量，将一次做对的工作理念落实到每位员工的工作中？
在我离开M公司后的五年中，我一直在思考这个问题2018年11月空降到深圳艾比森光电股份有限公司，我终于得到了这个问题的答案
2019年2月，我入职两个月后，艾比森公司历史上的第一次管理层质量意识研讨会开始了，由我主持，公司董事长各个副总裁以及各部门的总监全部参加
在会前，我特地让负责组织培训的真艾大学明确发布要求：公司所以一级部门的管理者必须全部参加，否则必须向董事长丁总请假研讨会开始后，我指着工厂五楼的一条标语的照片：让品质变成习惯，使习惯变成品质 ，从研发销售生产售后各个体系中抽一人前来解答
解答的结果正如我所料，针对这样一条简单的标语，每个人的理解都不一样
见此情况，我解释说：为什么每个的说法都不一样，原因就是大家对于品质是什么？这个问题没有共识
接下来我又组织大家讨论了另外四个问题：用什么方法可以得到品质？用什么态度才能得到品质？如何衡量公司品质管理的成败？谁对公司品质负责？
实际上，这五个问题的答案，就是零缺陷管理的五项基本原则
经过一个下午的研讨，大家终于对这五个问题达成了共识，也终于明白了之前公司品质状况迟迟得不到改善的真正原因，每个人都清楚了自己在品质改进中所承担的责任
最后，我让培训专员拿来事先准备好的签名板，签名板上的内容，是我将零缺陷五项基本原则进行通俗化后的四点共识，内容如下：
按克劳士比质量改进过程管理的十四步法，在第一阶段，我选择了九个项目，解决公司上下都比较关注的重点问题，树立改进样板结果，通过零缺陷过程方法的运用，这九个项目都取得了成功，同时我也收获了一支支持我实施质量文化变革的骨干力量
在2020年1月1日公司年会上，公司董事长丁总给我颁发了艾比森光电一次做对质量文化变革项目总监的委任状，并宣布正式启动一次做对质量文化变革项目
在整个2020年，我组织完成了51个质量改进项目，取得了良好的业绩（如下图）
要将一次做对这个理念变成公司的质量文化，让每位员工去践行它，而不是仅仅挂在墙上，我有几点体会：
首先，必须让公司最高管理者为代表的高层管理团队认可这个理念如果管理层不从内心深处认同这个理念，则寸步难行
其次，试点项目的选择很重要所选取的项目一定要有代表性，项目成功后有一定的示范效应项目难度要适中，最好不要有太多技术性困难同时试点项目的数量也要合理，一般不宜超过6个，当然如果文化土壤好，可以适当多一些，但也要控制数量，避免贪多嚼不烂
最后，是零缺陷过程方法的运用很重要，它能把零缺陷管理的五项基本原则都落实到改进项目上
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