想成为一位成功的大客户经理，这3大必备条件你都知道吗？
经验分享|成功大客户经理的3大必备条件...
在中国做生意，和在其他国家是有不小差异的，因为中国人很崇尚“关系”一词，并且这也早已变成了一种根深蒂固的习俗了。很多人在分享自己生意成功的经验时，大多都会从“关系”一词开始——仿佛关系很多，业务开展的就会很顺利。
但是事实上，没有如果正确的关系，有些销售额是根本无法兑现的。中国的销售人员以关系发展的技能引以为豪，诚然，关系也的确重要。但不幸的是，大多数中国人的销售重点放在了错误的关系上。
即使他们建立了的正确的权利关系，仍然还是有其他的标准来衡量成功的大客户管理的，就如同下面这三点：
1) 尽可能在同一个大客户上培养多个联系，特别是那些有对业务很深影响力的人，并且去知道到这些人固有的利益/嗜好/工作方法;
2) 通过你和客户的关系，了解对方的长期和短期业务目标，并找出如何可以帮助他们实现这些目标的合作途径;
3) 由于你并没有无限的时间和资源，你的行动需要有优先顺序，那些能给你你带来最佳成果的大客户，是你要优先跟进的。
大客户管理的一个关键目标，是与该客户一起发展您的业务。许多所谓的大客户经理仅仅是美其名曰式的客户关系主任，他们在发展新业务或者保护原有业务不被竞争对手夺去两个方面毫无建树。
为了与您的大客户一起发展您的业务，你就必须先了解他们的业务，然后设法为您的客户增加或创造价值。同时你也需要记住一点，在有限的时间，预算和其他资源这一情况下，你还有其他客户需要去关注的。
由于管理大客户将会占用掉你相当大量的精力和资源，你估计也思考过，该如何确定哪些客户有资格成为你的大客户。在大多数情况下，许多卖家的鉴定方法就是，谁向他们买的最多，谁就是大客户。
然而，可能有一些客户买的很多，但他压榨你的价格，甚至要求你的价格低于成本，并且老是延期付款。你仍然想这些客户成为你的大客户吗？
下面列出的这些标准，倒是值得作为参考：
- 每年或每季度保持一定的销售额;
- 平均保持X ％利润空间 ;
- 在过去几年或季度中逐步地增加他们的购买量;
- 高潜的业务市场总量（可测量他们与您的竞争对手正在做的业务的多少，或一个估计的数字，如果你是以他们给你的最理想购买总额作为标干） ;
- 信誉度和付款周期;
- 为您提供其当前和未来的业务目标的切入点
- 你可以在为他们开启新的想法，提供建议和进行讨论等;
我们需要承认，并没有一个固定的公式或者方法能确定前面提到的这些标准中的某一部分，恰恰就很适合你，但大客户的选择却是可以通过这些标准的针对性组合考虑来实现的。
之所以强调组合，是因为任何时候想通过单一的标准，（比如价格，差额或增长潜力）来评估，肯定是行不通的。
据Miller Heiman 的说法，在复杂的销售情况下，成功的销售人员平均需要联络客户集团里3-5个联系人才能产生销售。而在大客户管理上，需要联系的人数会更多。
考虑到你在大客户中的那个联系人随时可能会离职的，理解什么才是牢固不破的关系、利益和业务实践，就变得十分重要了。
不管你可能会出售，每次出售你将影响您的客户组织的某人。有些人会很乐意，有些人会不高兴，有些人保持中立。在某些特定的情况下，一些在你客户组织内部的其他人会觉得自己固有的利益将因为你的销售行为而受到威胁，所以他可能会尽一切力量阻止你的销售。
因此，成功的大客户经理们必定会做的第一件事，是与客户组织中能对销售结果产生决定性影响的人物建立深层联系。换句话说：
- 如果你的客户从你这购买大量的东西，那客户中的谁才是您必须为了赢得交易而需要“搞定”的人呢？
- 如果你知道是这些人谁，你知道他们的个性吗？
- 如果没有的话，你该采取什么步骤使您最终了解这些人呢？
另外你还必须知道，哪些他们固有的利益会因为你而受到威胁，以及你应该如何去缓解掉这种形势。一些例子包括：
- 如果客户转向从你这购买更多，该组织中会不会有人在失去原有的供应商提供的“回扣”呢？
- 当你销售给客户一个更好的解决办法或设备， 他们的公司一些IT经理或工程师会不会认为他们的价值，由于你先进的服务而将受到损害？
- 当你向你的大客户提供具有积极性的意见时，会不会一些高级管理人员认为，他们的影响程度将因此被削弱？
一般来说，并没有一个通用的方法去解决这种对固有利益产生威胁的问题，但是在某些情况下，你可以绕过那些固有利益的冲突的。有时：
- 这只是需要时间来赢得他们的信任和支持;
- 你甚至可能找出在您的联系人，让其以你的名义向那些固有利益者和关可以转述一些客气话，以确保你不会成为别人的绊脚石;
- 在最坏的情况，你能做的，只能是等待他们离开他们的公司。
除了其固有的利益，您还需要了解其固有的业务实践（对方的工作习惯与方法）。虽然许多研究表明提供2-3套标准的培训方案并不能获得青睐，许多企业客户仍难以接受培训和教练两个模式混合在一起的方案。许多企业也很难寻找到一类培训师或者咨询顾问，这类人并没有为本行业中的其他公司提供过优质的咨询和培训，但却为相似行业的相似企业做提供过。
除了要知道在你的大客户内部组织中，什么可能是您的障碍和挑战之外，你与客户之间的关系越密切，越多的深度信息就会流向你，从而帮助你更好的开展销售业务。这是一个相辅相成，循序渐进的过程。
而随着时间的推移，某些原本固有的嗜好可能会被厌倦，然后出现新的嗜好为大家所喜爱。对于成功的大客户管理者而言，他们就像老中医一般，用手稍微把把脉就能知晓那些正在发生的微妙。
长期和短期的关系
根据HR Chally 的一份研究，成功的销售者，尤其是大客户经理，通常都很了解他们客户的业务需求，并知道如何满足这些需要。
在研究客户业务需求的过程中，大客户经理们必须去了解哪些需要是长期的，哪些是短期的。
关键的两个区别点在于：
- 短期的业务需求往往侧重于快，但有时却不能成立的；
- 长期的业务需求往往侧重于在未来可持续的成果，但可能在短期内需要大量的资源，投资或牺牲
总的说来，许多公司作他们的购买决策时，他们的关注重点是会在长期与短期之间不停来回变化的。大客户经理们应当在长短这两者之间寻求一个平衡点，进而为客户提出相应的解决办法。
这个案例是我亲身经历的。在广州，我们为建筑五金行业的一个客户提供咨询方案。这个客户的业务核心是高端硬件，然后他们发现自己的产品很难渗透进一家特殊的客户（是一个家具制造商），问题的核心都聚焦于“降低价格，所以需要降低成本”这个点上。最后我们发现，这个家具制造商现有的这种降低成本行动（短期倾向）的背后，其实是有一个长期需要的：他们也在考虑提升自己的市场地位与产品档次。
所以对于我的这个客户而言，他应该影响他的客户逐步的把自己的业务重点从价格转移到质量上去。然后我们给出了这样的建议：销售团队应该继续提供低端产品给客户，同时与其设计和销售部门（而不是他们的采购部门）密切合作 ，了解他们的下一个步骤，提前在其同方向的营销上逐步开始布局。
打个比方说，我们可以为客户的销售人员不断提供如何利用卓越的硬件与创新的设计等方面的资料，这样我们就可以帮助他们更快速地走向他们的未来目标。
设定优先次序的必要性
除了知道谁已经有足够资格成为您的大客户外，你还需要分配足够的时间给其他有分量的客户，比如那些能在6个月后为你带来很多业务的客户。
这里有一个问题清单，能帮助您设定的优先事项：
- 你负责的客户太多，以至于他们中的任何一个客户你都没有能够给充足的时间？
- 你的哪些大客户会给你的短期成果和那些只会在3-6个月以后才能给你结果？
- 您是不是花费正确的时间在正确的人身上（固有利益者或其他关系层面上的） ，以使他们能够帮助你完成更多的销售？
- 你是否在做正确的事（提供信息，做演示，进行试验等） ，将帮助你更加接近你的买卖？
- 你接洽的部分大客户会要求你的高级管理人员来进行访问，为什么他们是重点呢？
- 如何以最少的资源和成本来管理您的客户的需要？
- 最重要的是，你怎么能保证你在客户上花花足够的时间3个或6个或12个月内你就会有成果？--因为如果你不这样做，你的竞争者将在你的眼皮子底下将他们窃走。
就像你们的顾客在长期和短期两个方面上所取得的经营成果一样，成功的大客户经理知道如何兼顾长期和短期，以及客户管理的优先次序，以确保自己能够持续地赢得这些客户的信赖——即使是在经济大环境不好的背景下。
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