吴志祥：跟团游会有极大程度的成长

很高兴参加雷总的活动。刚才听了我们戴院长、听了James（旅业网注：James即携程旅行网CEO梁建章）的分...





在日前举行的第四届中国旅业互联网大会上，同程旅游CEO吴志祥出席了大会，并发表主题演讲：旅行社服务不分线上线下。以下为吴志祥先生的演讲整理稿。

同程为什么做1元门票？又为什么不做了？ 

从同程在线旅游发展的过程回顾一下，我自己的理解是，过去的6年可以分成三个阶段：第一个阶段是2013、2014年这两年的时间，这两年时间整个行业遇到了非常大的挑战，就是消费者快速从PC端迁移到了无线端，并且在这个过程中，越来越多的消费者借助微信的兴起，通过手机去获得服务，而不是单纯获取信息。

当这个大潮来的时候，整个行业都面临着非常大的挑战——你能不能在这个时间窗口期内成为消费者选择的那个手机里面的应用之一？这个过程对所有人来讲都是非常大的一场考试，我相信对学生也是这样子的。所以，James短暂的从研究人口和教育回归到了携程后，我记得很清楚，他提出了“大拇指+水泥”的战略。为什么以前是“鼠标”，后来变成了“大拇指”呢？因为我们假想一下，移动用户假设是10个，前面的2个一定是最好获取的，获取成本是最低的，但是需要的是最快速的行动能力，在别人还没有大规模跑马圈地抓用户的时候，你能最快速的行动起来，拿到最前面的2个。所以我们才会看到当时滴滴、快的疯狂补贴大战，其目的就是大家想拿到那10个用户中间最好拿的前面的2—3个。

旅游行业其实也一样。同程其实是后知后觉的，我们在2014年的时候才发现，原来我们在2010年、2011年、2012年赖以生存的，也是我们感觉自己很有实力、很有战斗能力的方面——从搜索引擎上获取用户这个方法，已经遇到了非常大的挑战，因为消费者正在快速成为移动用户。

因为总部在苏州，没有专业人才，也没有这方面的团队，所以当时显得很被动。幸好最后在2014年的时候我们找到了一个方法，就是“1元门票”。刚开始还不觉得有多好，后来我们在一个暑期复制了1000场1元门票活动，快速抓到了近亿的用户。当时这确实是一个很好的市场营销手段，但到了2015年，我们再想用这个方法抓移动用户的时候发现抓不到了，你付出相对2014年5倍的代价，还抓不到同等的用户数，我们就感觉已经从抓前面2个变成要去抓10个里面的最后2个。

各位，抓前面2个和抓最后2个付出的代价真的是完全不一样的，所以大家看到，我们从2014年的1月份到2014年的9月份，这8个月的时间我们的移动用户从925万到了1亿多，我们后来再想做类似的事情就不好做了，所以公司减弱了这个投入，因为发现实在太不划算了。

这个过程中间我们看到了什么呢？当行业里面很多企业都想去抓最后两个用户的时候，大家就会发现挑战非常大、成本非常高，再加上行业的竞争极其不划算，所以这个时候行业会出现一个现象是什么呢？就是合并——大家不要再争来争去了！所以58和赶集合并了，滴滴和Uber合并了，携程合并了艺龙，还合并了去哪儿。我想这个过程可能就是在移动互联网的红利已经快要结束的时候，当你不再那么容易获取用户，每个用户都需要你绞尽脑汁花很多投入去做的时候，行业和资本找到了更划算、更合理的方式，这个是第一场考试。在这场考试中间，无论是线上线下，都有一些企业没有做得很好，这样接下来就很难了——你没有足够的用户，再想推进的时候一定是非常大的挑战。

即使在跟团游这个领域，也有极大的可以提升的地方 很快我们就迎来了第二场考试。第二场时间也很短，就是2015、2016这两年。当获得了足够多的用户之后，在第二场考试中间我突然发现一个现象就是，线上企业和线下企业又可以在同一个起跑线上，为什么呢？因为对于线上企业来说，在获得了用户以后，一个非常重要的事情是，作为一个线上公司，你有没有通过线上的技术去提升整个行业的效率、去提升用户的体验？这是非常关键的。

我们看到用车行业有滴滴和Uber，但是在滴滴和Uber之外竟然还有一家公司活的也很好——神州专车，挂牌新三板，一天公司市值涨1个亿。在滴滴、Uber两大巨头浴血厮杀，按道理应该是寸草不生的市场环境下，神州专车还能够活得很好、获得市场的认可呢？我觉得非常核心的一点就是，它不仅通过前端的补贴——充100送100——抓住了用户，而且极其高效的利用互联网技术提升了消费者的体验——不仅仅体现在随时随地看到你的位置、车的位置，甚至还有最小的一个细节，即无论何时何地，你用了哪一辆神州专车，司机都是工装，都会下来把门给你打开。我觉得这跟管理有关系，背后如果没有强大的信息系统去做服务的监测、做司机的管理，我相信上述一切是做不到的。线下租车公司在中国其实已经存在了20年，没有一家出租车公司可以做到管理10万个司机，可以让10万个司机都穿工装，都下来给你开门，并且司机第一次跟你讲话的时候都是一样的，就跟10年前我们去测试携程的呼叫中心一样，你打呼叫中心的酒店预订电话，第一句话都是一样的，对方都会准确的说出“你好，某某先生”，看似很小的技术改进，但过去数百家公司都做不到，做不到拨电话叫出你的名字。神州能够用同样的规范提供专业的服务，背后也是有极强的信息化能力的，用这个能力提升他的管理能力，才能给消费者创造出不一样的体验，这个体验成为了他非常核心的竞争能力。

在旅游行业我觉得也是一样的。就从旅行社行业来讲，我们要去想一想，对于我们线上的公司来说，如果在旅行这个板块里面，以销售端为例，你通过信息化、通过互联网技术，有没有提升销售端的效率？大家都知道同程最近也开了一些门店，我对我们现在的门店其实打分还不是非常高，假如满分是100分的话才打30分，我始终思考的一点是，我们是一个线上公司，现在到了线下，跟线下旅行社去学习开门店，那么我开的门店跟线下门店相比有什么不一样？线下门店在过去10年中间存在哪些信息化可以提升的环节？有，一定有，我跟很多朋友交流过，我说您这个旅行社有10个门店，您知道一个门店每天进去多少消费者吗？基本上没有一个老总能够准确的回答出来，他说有的时候数，有的时候不数了。

对于线上公司来说，每天的SKU，有多少访问，这都是我们的数据。所以我们开门店的时候，第一件事情就是，要精准的统计数据，每天每个门店每个时段进去多少消费者，进去的消费者能够产生多少转化，每个转化能够产生多少佣金，每天进去多少消费者这个门店可以打平，通过什么方法可以让这个门店进来更多的消费者，这是最最简单的一个事情。另外，你还可以通过信息化、通过移动互联网技术，去提升售前的销售效率。那么在行程中的时候，通过我们的信息化技术能不能提升服务效率呢？我觉得一定也是可以的。

昨天跟戴院长交流，说大家想一下，10年之前你去餐厅点菜的时候，你的第一个反应是什么？一个服务员拿着本子问你说，先生，你想吃点什么？你说我想吃西红柿炒鸡蛋，然后他递给厨房说做这个。10年以后的今天我们再到餐馆点菜的时候，服务员拿一个手机，问先生要吃点什么？点完后台马上就可以做出来了。10年以后的今天我们带团的时候，我们的导游在干吗？拿笔记着今天门票花掉200块，餐馆、车用掉多少钱，消费付掉多少，还是拿着笔在记，唯一改变的是，微信让导游跟后端的OP、跟销售端的关联有了一点点的进步，但整个信息没有进行数据化，是杂乱的在微信群里边跑来跑去的。这个状态可以改变吗？我觉得一定可以改变。在这个改变的过程中，线上、线下就到了同一个起跑线上——我们线下的企业，只要你能够有信息化的意识，我相信一定也可以把信息化的工作做好，甚至可以做得比线上公司还好。刚才说到的神州专车，其实就是从一个租车公司开始起步的，链家也是从一个租房公司起步的，而有着线上优势的搜房网，在跟链家竞争的过程中没有打得过，反而被链家打败了，这就是典型的当用互联网和信息化提升整个服务体验的时候，线上线下站在了同一个起跑线上，就看你能不能以消费者的需求作为最核心的改进的点，然后通过这个工具去提升体验。看看链家跟搜房网的竞争，真的非常有意思，跟我们的行业有很多相同的地方。

还有一个很重要的是售后，在售后服务中信息化也一样可以非常好的提升整个行业的效率。同程去年服务了1亿人次，我们去年的差评数是229845条，今年我们服务的人次预计是3亿人次，上半年服务了1亿，上半年1亿人次的差评已经降到了69000条左右。每一条差评在公司的背后其实都有一套客服信息化改造的系统，去看看除了让这个用户满意、除了把这个钱赔掉，还有没有同类的方式可以去改进的。在我们整个旅行社集团板块，现在每天差不多有100多条差评，不算酒店、机票，从我开始到整个客服、研发条线，每一条差评都会有认真的阅读和改进的方案和计划。我觉得在这个过程中间，有很多的差评不仅仅是同程服务的问题，也有很多的供应商供应链的问题，所以我们也希望向同程供应链的合作伙伴说：我们要能够真正的去认识到，就像刚才James讲的，消费者交1万元给你去日本、去韩国、去欧洲，他决不仅仅是把1万元交给你，他还把最最重要的时间交给了你，未来时间可能比钱还重要，那么他所希望获得的一定是非常好的体验，极少有消费者出去的目的就是为了回来跟你投诉，然后再把钱要回来，极少数。

当我们拥有了这样的责任感，从销售端到整个供应链，都紧紧盯住用户的不良体验，愿意去做不断的替代和改进，这个时候，我认为即使是在跟团游这个领域，中国的旅游行业也有极大的可以提升的地方，也一定会有极大程度的成长，因为跟团的本质其实是一种专业的分工，我没有去过日本而你去过，你告诉我日本怎么玩最好玩，在我去日本的过程中间帮我玩得更开心，我向你付钱，这是一种非常好的社会分工，让专家去做专家的事情。

消费升级是机会也是挑战刚才我看到58同城今天发的财报，经过五个季度的亏损后现在盈利了。58同城里面有一个非常重要的板块是58到家，58到家很重要的服务就是到你家帮你擦桌子，擦桌子这件事情人人都会做，每人自己都会擦桌子，为什么请58到家阿姨到你家擦桌子呢？因为你相信社会分工，相信她擦的会比你好，相信了她的专业性。擦桌子这个事情你可以做，还请专业的人帮你。去日本玩这件事情，消费者是不知道怎么玩的，你知道，如果你真的能帮助消费者玩得开心，消费者为什么不付给你50元一小时呢？擦桌子是50元一小时！

当我们的行业真正回归到给消费者创造价值，提升消费者体验的时候，我相信一定会得到消费者更多的认同，会获得更广阔的市场——这个市场也许是我们今天想象不到的。这是我对消费升级的一些理解。

第三，很关键，真正的消费升级，我觉得也就是2015年、2016年的事，这两年我们线上、线下的企业，如果不能够感受到中国市场中有越来越多的消费者愿意为更高品质的服务去买单，甚至愿意付更多的钱，如果我们认识不到这一点，并且没有非常切实的措施去改进，那么用户就慢慢离你而去——你形成不了用户的忠诚度，就会在这场考试中间遇到非常大的挑战。

随便举这个例子，邮轮上船的例子，今天同程的邮轮差不多有30万的量，2年前我们2000人上一艘船，大概10个小姑娘要忙两天两夜才能把这2000人伺候好，现在我们通过信息工具和移动互联网工具，2个小时就可以弄好。当然，消费者上游轮到上岸观光的过程中还有不少痛点，当你沉到里面去的时候会发现还有很多痛点需要改进，这个时候尤其需要我们的产品经理不断的沉到一线去，不断的跟消费者对话，不断的发现流程、行业中间的痛点，不断的用信息化去改进。

昨天我看到了一个很小的改进，觉得还是不错的，我们公司还给当事人发了奖——我们银行对账单的自动消费系统研发做了很好的改进，这个改进确实很重要，因为经常在我们对账单库里面可能有上千条的对账单，让我们的工作人员一个一个去找，才能找到你把钱已经付给了或者我已经把钱付给你了，但是用了对账单收费系统以后，很快就把一个人要干一天的相对低效的劳动，变成计算机系统自己去跑完，这个我觉得是非常重要的。

如果看不到这些，那么你的盈利就不是可持续的 第三个阶段，2017—2018年这两年的时间，整个行业里面，我想线上公司除了携程，其他所有的企业看到这两个字都会很头疼——盈利！你要挣钱。前面你讲了一个很好的故事：中国市场很大，休闲游第一。你说你打了多少广告，提升了多少品牌知名度，但是最终证明你企业价值的是你要盈利，当能够盈利的时候，你才能证明：第一，你前面跑马圈地抓来的用户已经变成了你忠实的用户，第二，说明你用效率和信息化提升整个行业用户体验的时候，做的是扎实的、是对的。在跑马圈地的时候，你用的是冲锋的战略，在你做消费升级的两年里面，你又用了产品经理的意识，你又用了板凳要十年冷的精神，你一头扎到了流程里面。

这两件事情其实跟企业的基因，对企业主要的能力要求是不一样的。你这两件事情都做对了，消费者就会养成更好的忠诚度，我想进入到第三个就一定可以实现。反过来，如果没有，你迟迟没有把握事情的能力，我觉得说明你前面两步肯定没做好，要么前面消费者对你的认知就是补贴，当你补贴降低的时候，消费者就离你而去了，你前面的补贴就是没有价值的。所以我想这步对于每家公司而言其实都是非常重要的，如果这关你过不了的话，最后无论你是被消费者抛弃，还是被资本抛弃，我觉得都是大概率的事情。

当然从线下企业来讲，我们今天有很多线下的朋友，对线下的朋友来讲，盈利这件事情，在今天看来好像大部分人都能做到，但是这里面也有一个问题，如果你过早的盈利了，在需要进行流程的投入、研发的投入、信息化的投入上面，你花得够不够，这个我觉得也是很重要的。尤其对我们线下企业来讲，如果你的意识不到位，就像我们跟很多线下的企业去交流、去学习一样，如果我们线下企业没有看到信息化、看到研发、看到服务的创新对于整个行业的价值，那么即使你早早就赚了过多的钱，在接下来的过程中间，我相信你的盈利能力也一定会受到影响——你的盈利可能不是可持续的，也可能不一定是规模化的，也不一定是真正的盈利。所以我想，在未来的两年，对于所有的企业来讲都是非常非常重要的。

从同程来说，虽然今天相对而言压力也比较大，也是比较激进的，但是整个公司还是有很大的信心，经过前面用户阶段、企业阶段，到第三阶段，我们还是希望在2018年左右，在我们旅行社的集团板块能够有四五百亿的营业收入，并且能够有1%—2%的净盈利。挑战很大，但是公司还是很有信心的，希望在这个过程中间跟大家一起去探讨，如何能够让整个行业更健康的发展，如何能够让大家在这个过程中间探索出更好方法的去满足消费者的需求，更好的为消费者的钱和时间去做出回报，把这个行业做得更有意思，让大家更有收获。同程愿意跟大家一路向前、一路同程。谢谢大家！

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