金地在工程质量死磕的几个原则，和你不知道的黑科技

首先质量不止是施工阶段的，也不止是交付阶段的，它一定是全生命周期的质量管理，只有全生命周期管好，质量才谈得上好。...





本文为金地集团工程管理部助理总经理王晓华在“2016房地产质量管理创新峰会”上的主题演讲，原标题为《“精工品质、科学筑家”金地集团工程质量坚守与创新之道》。

随着时代的发展，现在整个房地产市场供大于求，品质的竞争将成为房地产企业之间最核心的竞争力。

供大于求是不是很可怕？其实也不是。传统制造业多年来一直供大于求，但仍有企业能越做越大。所以，我们现在面临的应该是一个品质的竞争。这个品质，一个是产品，一个是质量。

金地一直的理念就是“科学筑家”，针对这个理念，我们这么多年对自己的品质有一脉相承的追求。

那对工程业务线而言，怎么来支撑“科学筑家”的企业理念呢？我们总结出了一个金地工程文化，一言而蔽之就是“专业之道，惟精惟一”。

通常而言，工程管理包括质量、进度、成本这三个基本要素，但我们还加了一个要素就是“供应商”。这几个要素之间的关系是：当其中一个要素变了，至少另一个要素也要发生变化。

例如，当质量要求发生变化时，我们的进度和成本也要相应地发生变化，才能保证质量目标的达成。工程管理的目标不是为了实现哪一个要素的最优，而是要实现整体均好。所以，我们应该让这几个因素合为一体，追求整体目标的均好。



1.保证质量，先抓这三点

第一是质量底线。我们认为质量是房地产产品核心要素之一，首先要保证质量，特别是在与进度、成本发生矛盾的时候，一定要坚守质量的底线；如果没有质量底线，就谈不上产品品质。

第二是标准一致。上了规模的房企都有自己的产品系列，每个系列有不同档次的产品配置。但是不管是高端还是刚需，我们的质量标准是一致的。只有这样我们才能做好质量。

第三是工序控制。怎样管好质量？最核心的就是做好工序控制，我们每一步工序都能严格监控到位、管控到位，质量就绝不会差。

2.进度管控的两大原则

在进度方面，金地有什么样的原则呢？

第一是标准工期。金地集团对不同的建筑形态制定有有不同的标准工期。比如我们建一栋30层100米的高层，集团标准工期是26个月（从挖土或打桩开始）。确保整体工期合理，这是做好质量的前提。

第二，快周转成为企业的核心竞争力，所以在施工过程中要求有工序穿插。以前，我们都非常关注什么时候完工，现在，我们更应该关注这道工序什么时候开始，这样才能保证我们每道工序有足够长的时间。所谓“慢工出细活”实质就是指单个工序的时间要足够，所以工序什么时候开始就很关键。在我们的进度要求中，工序穿插非常多，例如主体先行、分段施工、分期联动等等。

基于这一点，我们现在提出精装修提前穿插的概念。目前，做精装修房是房地产行业的一个必然趋势，我们金地现在就在推进精装修战略。以前大家不愿意做精装修，就是因为担心总价高、周期长。其实周期长的问题完全可以通过工序穿插来解决。我们现在进入了27个城市，同时在建的接近100个项目，我们要求只要当地城市有条件的，都要争取精装竣备，以缩短从开工到交付的周期。

3.成本管控的三要点

第一，成本合理配置很重要。房地产的成本管理重点不在单纯去与施工单位PK价格，或者减配制、砍成本，而是要做好合理的成本配置，将成本花在该花的地方。

第二，要强调一个合理低价。金地招投标原则是先开技术标，如果技术标不合格就不开商务标。如果商务标开出来，它明显低于市场价，也有一个废标处理的机制，避免单纯拼价格的恶性竞争。

第三，对提升产品品质的地方要敢于花成本。那些能够成为产品核心竞争力的地方，要花足够的钱，把钱用在刀刃上。比如我们最近在探讨的高层全混凝土外墙，这是基于当前市场环境下解决传统的外墙渗漏质量通病的一个有效措施，值得我们花钱投入。

4.供应商的管理策略

不管是进度、质量还是成本，都需要供应商做出来。对供应商这一块，我们现在有一个常态化的履约评价，通过供应商管理系统，每个季度从不同维度形成一个常态化的评价，这是第一个。

第二个是优质优价，目前对总包类、批量精装修类，金地集团的政策就是可以优先中标、优质优价，这是正向的激励。但反过来也实行严酷的末位淘汰，不断地引入新单位，比如通过明源云采购等引流平台，我们可以在行业内不断地引入新单位，形成一个充分的竞争机制。

今天我们谈工程管理的信息化，但它有一个前提，就是要先做好标准化。

怎么做好工程标准化？金地在集团层面有一个工程管理行为标准，从拿地开始、砌围墙、到后面交付，什么阶段应该做什么都有一套标准动作，从而确保项目管理动作总体不走样。



1、事前环节的三个标准动作

比如说事前，我们认为最重要的就是事前谋划，首先是工程策划。我们从2013年开始做工程策划的集团和区域两级联合评审，如果这个评审不通过，就不得总包发标。这个工程策划两极联合评审是属于集团管控的项目开发六大一级节点之一，把它上升到这么高的定位，就是因为我们认为事前筹划非常重要。

事前筹划是关起门来自己嗨还是要落地效果呢？最重要的就是要把它落到招标质量技术要求里面去，甚至落实到我们的成本细化措施费清单里面去，让投标单位能报准价，不要漏项，这才是我们做好后续工程质量管理的前提。同时我们还有一个动作，在正式中标之前还有一个标后约谈，与施工单位负责人进行面对面的交流，我们认为这个项目有那几个点是尤其需要你注意，尤其需要你投入的，白纸黑字写下来，当面签字，这样保证我们的事前沟通充分到位。

2、事中环节主抓事项

在事中这一块，首先是做好工序管控。不管是样板管理还是工程移交，都来自于工序管控。我们前段时间跟同行一起交流：为什么大家都想做精装修，但是很多项目就是做不好，就是源于我们的规模扩大，管理资源的摊薄，做不到每个工序都去验收，所以对工序管控是尤为重要的。

第二个是项目评估。现在大家都在做这一块，大部分公司是邀请第三方去做，也有公司是自己做。金地从2010年在行业内率先做项目评估。得益于我们这几年的项目评估，不管是过程中的项目评估得分，还是最终的质量满意度，金地的排名是行业内都处于中上水平。

第三个是材料飞检。关于质量方面的投诉，很多都来自材料，所以金地在集团层面有一个集团第三方材料飞检，如飞检不合格则相应的处罚是很严格的，目的是倒逼现场管理的同事们要打起精神，做好进场验收、见证送检、过程检查等日常材料管理动作。

3、事后的数据沉淀和反馈动作

在事后这一块，首先是交付前的预验收。金地集团要求在交付前三个月要开始启动交付前验收，在交付前要完成销项并完成物业移交。

如果交付前验收整改不做好，就会让质量问题直接暴露给业主，就会影响公司的口碑、引发群诉，所以我们从集团层面会委托第三方在交付前15天做一个交付前质量风险评估，已倒逼各项目做好交付前预验收工作。如果交付前质量风险评估，我们甚至会启动延迟交付机制。

针对交付户均问题数和维修整改情况，我们对供应商有一个履约后评价，履约后评价跟过程履约评价相结合，是决定着供应商还有没有下次投标资格的重要因素。

我们的目的是通过这些标准化的管控动作沉淀下来一些数据，得出一系列质量评价的指标，比如说户均问题数、维修及时率、质量问题TOP10等等。不只是用这些指标对项目进行评价，更重要的是将缺陷反馈到前端的建设过程，最后形成一个PDCA持续提升的闭环。金地认为，首先质量不止是施工阶段的，也不止是交付阶段的，它一定是全生命周期的质量管理，只有全生命周期管好，质量才谈得上好。

在交付前，金地现在有两个管控手段，第一个就是“金地智检”，这是和明源云服务一起做的，第二个是我们的供应商管理系统。在集中交付期，是用移动验房做的，这也是跟明源云服务合作。接下来一个环节是质保期，我们有一个CRM系统和客户端享家APP，就是要通过加强维修IT化、报修移动化的手段来增加跟业主之间的触点，让他对我们的质量、产品有更多沟通，从而来提升口碑、提升服务。

通过全生命质量周期的信息化管理，最终是要形成从前到后一户一档，数据可查、可追溯、留痕迹。例如工作面移交时要求带有水印、有打码的、有三方签字的移交资料，以后如果出了质量问题，就能明确判定责任。以前大家说你做这么多有用吗？我做假数据不就行了吗？当不担责任时，数据可能是假的；要担责任时，就能保证数据是真的。从一户一档的基础数据，最终上升为主数据，然后进行数据的分解。这是我们现在正在做的工作。

1、工地管理信息化创新

下面重点介绍一下我们的“金地智检”（与明源云服务合作的项目）。

借助于这个移动互联网工具，使我们对现场大数据的采集成为了现实，实现智慧工地管理。但我们现场管理也不是完全依赖它，而只是充分发挥其能进行第一手、真实、全面数据采集的优点，重点强化其在工程管理这几个方面的功能。



我们看到上面有好几个功能，但这几个功能之间是存在逻辑关系的，其核心就是一个——工序控制。在工序控制的基础上实行现场检查、实测实量，还有样板验收、工序移交、材料验收、完工确认等管理行为的量化和可追溯性。

我们推金地智检时的一个首要原则就是一定要好用，为此就提出一个宣传口号：减少你的加班时间，让你的管理更有效率！这样让现场工程师，包括监理、施工人员，大家自发的愿意去用，这个产品才有生命力。

2、维修IT化及移动报修还有就是我们的移动保修这一块。我们做的智慧社区，这一块内容是很丰富的，包括O2O、智能安防等等。但我们能不能解决以前大家头痛不堪的业主的报修、反复的扯皮的问题呢？

在移动报修这一块，一个是交付之前的验房，一个是交付之后的保修期之内的报修的移动化。以前业主投诉都非常分散，在不同的系统，房号的命名都不一样。所以我们首先做到一户一档，把数据系统打通，我们把物业和地产之间的数据打通。之前业主的报修可以是移动验房（相当于批处理记录问题），也可以打报修400电话，现在在交付时就我们给业主装一个享家软件，通过这个享家软件不但可以进行社区服务，而且可以实现移动报修。这些报修渠道系统都可以兼容，最终所有的报修问题都要同步到CRM系统里面。



在实行移动报修之前，还有另外一个逻辑，就是我们的保修管理流程也要标准化。上这个系统之前，我们做了很多铺垫，去年我们花了一年的时间，把我们的维修管理流程标准化，我们在每个项目都成立有一个保修办，在每个城市都成立有报修中心，专门来负责处理业主的报修，然后按照报修、受理、分派、验收、移交这几步，将维修流程标准化。这样，当业主报修之后，他什么时候报的，受理没有，处理到哪一步，他都可以在他的手机上看得到，从而提高他的参与性和体验感。我们的业主有时候为什么对维修不满意？就因为他不知情，不知道我们在处理没有、处理情况得不到及时的沟通和反馈。通过我们增加跟他的交互感，就可以有效提升他们的满意度。

相对于传统制造业而言，应该说当前整个房地产业务线都是比较粗放的，而其中工程管理又是最粗放的，因此我们觉得最终提高工程质量的必由之路应该是工业化。工业化又是一个很大的话题，包括很多个方面的创新，目前金地主要尝试了铝膜体系和工厂化PC这两个方面。



第一个方面是铝模体系。我们认为，只有让铝模板、全混凝土外墙、免抹灰、窗框预埋、外爬架等组合起来，才能最大程度地发挥铝模体系的整合经济效应。在全面实现建造工艺工业化之前，我们全面推广运用铝模体系，完全能够实现进度、质量、成本三者的均好，这是一个通过创新来改造传统施工工艺的典型案例。

第二方面是工厂化PC。现在很多地方政府都在大力推广，目前上海的推广力度最大。这时候就会面临一个问题，包括很多专家都非常忧虑这个事，就是现在我们国家有点一哄而上，包括以前的保温板、太阳能。对工厂化PC也是如此，当还有很多体系不成熟的时候，我们一定要非常注意，选型合理、结构安全是要尤其关键的，我们不能为PC而PC。目前我们集团有十几个项目在做工厂化PC，根据预制率的配比不一样，它的成本情况也不一样。对工厂化PC，我们一直在摸索，也有一些心得，也会继续跟业内同行多加交流。



刚才讲了工程质量的标准化、信息化、工业化这三个话题。首先是标准化，这是基础，没有标准化，其它都是白扯；其次是信息化，它可以让我们的管理更有效率、更到位，不管是标准化阶段还是工业化阶段，信息化都可以一以贯之；第三个是我们的工业化，这是我们整个行业质量提升的必由之路和发展方向。

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