这才是有效的部门年度计划
编制计划的整体水平，体现了一个组织的能力。本文从部门年度计划常见，的问题、原因以及制定方法、落实策略和注意事项等，展开探讨。...
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时至年底，大多数企业一年的经营数据，也出来了，很多企业又开始了一年一度经营，计划的制定。但在盘点总结时，却突然发现，曾经费尽九牛二虎之力制定的目标与实际，经营结果相差巨大，这也就意味着，曾劳民伤财的年度计划并，没什么指导意义和实质作用。
但在检讨这种差距时，大家一句市场形势不好，竞争太过激烈，部门配合度不够，没料到……反正，不是我军能力不行，而是敌军太狡猾。于是计划年年有，年年完不成，然后打完哈哈又一年。
当初，企业在制定年度计划时，几乎该做的都做了，该有的也都有了，那为什么这些精心规划的，数字会失效？而人家那些卓越企业的计划与目标为什么非常相近？他们采取了哪，种特别的措施？
编制计划的整体水平，体现了一个组织的能力。下面从部门年度计划常见，的问题、原因以及制定方法、落实策略和注意事项等，展开探讨。
一、 部门年度计划常见问题
➢重视程度不够。企业把年度计划看成是，一项不得不做的例行工作，像除夕吃水饺一样，象征意义大于实质意义，此种指导思想下，制定的年度计划，必然会流于形式。
➢ 部门指标各自为政。一个部门的业绩，取决于部门自身的努力、上级资源的支持和平级，部门的有效配合等三个方面，如果仅仅站在，自身角度上规划，注定徒劳无功。
事实上，部门的年度计划指标，70%~80%要依据企业的整体规划，只有20%~30%的比例才看，部门自身的想法。譬如产品质量已经过剩了，品保部门为了自身业绩不惜增加，成本的做法，企业必然会进行干涉。
➢目标有要求，没量化。只是对工作提出了要求，而没有具体可衡量的，业绩数字。年度计划变成了一个，表态报告，洋洋洒洒数十页，只是一些日常工作职责，的罗列，这种计划基本毫无意义。
➢目标有量化，没依据。没有科学分析内，外部优势劣势、机会威胁、历史指标的趋势及成因以及现状，资源的匹配情况，指标只是领导随口，喊出的一个数字。这叫情怀，而非规划意义的目标。
➢目标有依据，缺统筹。有了合理的公司，级经营目标后，简单地认为只要自上而下根据，smart原则（目标是可以衡量的、具体明确的、能够达到的、相互关联的、设定期限的）将指标分解下去就叫，年度计划。
其实目标的分解，远比表面要复杂得多，需要深入分析完成这些指标，涉及的要素，这些要素需要分解到的，具体部门，各部门的分目标，数据应该是多少，这些小目标又要划，分成多少个阶段等等。
这些都需要上下级、平级部门反复的沟通、调整、确认，才能确保指标的，可行性和有效性。
➢目标有统筹，缺措施。每一项目标的完成，都须跟进相应的措施，否则只能是空中楼阁。譬如，某片区完成多少销售额，需要有老客户增量数据、新客户开发数量、阶段内联系走访客户，的数量、达成的效果要求、新辟市场的增量等等，如果没有这种过程的措施，目标就只是个摆设。
➢计划有措施，缺资源。从计划本身看，很多部门的计划非常合理，但由于缺少了相关资源，的支持，也只能变成空想。譬如人才的引进规划，如果没有相匹配的薪酬，跟进，累死人力资源部门也，无能为力。
➢计划有资源，缺执行。一项计划能否落实，到行动上，很大程度上取决于个人的，意愿或决心。譬如计划了n次，的锻炼身体，不是做不到，而是想不想真正去做。
➢计划有执行，没监督。俗话说，部属不看你要求的，只看你检查的。如果经营目标没与部门主管和，员工的薪酬挂钩，计划制定的再漂亮都没用。除非员工的素质到，了无为而治的程度。
➢计划有监督，缺纠偏。计划与现实100%相符，谁也做不到，包括各种新政策的出台等，这就需要在执行，过程中及时偏差，因此月度、季度的计划检讨非常必要，通过对一段时间数据的，统计、分析、总结，就可找出差距，并能持续改善。
二、 如何有效制定部门年度计划
➢成立统筹性管理组织。由于年度计划制定是一个相对，庞大的系统工程，需要站在企业整体，的角度进行统筹规划，而且涉及到企业的，方方面面，不仅工作量巨大，期间还不能影响到正常，的工作。
因此，在制定年度计划阶段，最好成立一个计划推进委员会，对会议时间的安排、资料的准备、任务的下达、食宿的解决等都，需要进行统筹安排。
➢确保公司级目标合理。只要上面公司级目标，合理了，才会有合理的部门目标。因此，制定企业的年度目标时，要结合企业的使命、愿景、近几年的历史数据、同行业的数据、市场趋势分析、内部资源分析和企业，的发展要求等等方面。
➢学会制定年度计划，的方法。在年度计划制定时，由于计划制定者未必受过战略规划，的专业训练，因此需要事先培训数据，如何统计、比较、差距分析、趋势判断、独立性原因寻找以及目标，如何制定、标准如何确立、措施如何拟定等。
只有掌握了这些基本，的工具和方法，效率才会大幅提升，并确保计划的合理性。
➢任务的合理安排。包括提前提供各部门所需，的数据（如各规格销售额、成本数据、部门费用、质量数据、服务满意率、供货周期、物料周转率、人员流失率等等，都需要相应专职部门，提供给使用部门）。
告知各部门提前，准备的资料、需要收集的数据、各阶段的会议，主题时间安排等，这就能避免，开会时临时抱佛脚，加快工作进度。
➢计划项目的合理设置。每个部门都有n，多的工作项目，如果将这些工作都事无巨细，的罗列，只会顾此失彼，舍本逐末。
在项目设置上，可以分经营和，管理两类项目，前者围绕短期的经营效益，后者围绕长期的基础搭建（包括内外部顾客满意、流程优化、创新改进等）。以传统制造业为例，各部门的核心经营项目，参考如下：
l 营销部门：销售额（非现款类要单列外，欠款等要求）、销售利润、市场开发、客诉率，甚至品牌和市场占有率等；
l 生产部门：一次合格率、交期、主辅料投入产出、能源损耗、人均工效、生产周转率和安全等；
l 质量部门：质量成本、服务及时率、质量投诉率和退货率等；
l 采购部门：原材料质量、供货准确率、到货及时率、采购成本降低和供应商售后服务，满意率等；
l 研发部门：新产品研发数量、工艺工装的改进、产品标准化程度、新产品的销量、服务满意率和工艺文件的，完备性等；
l 人资部门：人均销售额、员工满意度（含薪酬、考核和晋升体系完备性）、人工成本、招聘达成率、员工流失率和培训，课时达标率等；
l 企管部门：查出了多少问题、弥补了多少损失、预防了多少风险、完善了多少制度流程、制度执行率提升了多少、员工违纪率降低了多少、创新了多少项目、合理化建议数量及采纳，情况等等。当然，由于每个企业对企管部门职责，界定的不同，项目也会有所不同。
l 财务部门：预算达标率、流动速动比率、资金周转率、财务分析准确率和，财务风险控制（含被行政部门处罚）等。
还有仓储、物流、行政等部门，不再一一列举。
当然，上面只是举例，而且也是概括性介绍，每个企业所处行业、发展的阶段和管理的基础，都会有所不同，涉及的项目也会不同。
➢项目的目标要量化。在管理上，几乎没有不可量化的指标。没有量化，意味着没法公正，客观的考量，更没法进行考核。在制定时，可以结合企业的要求指标、部门历史数据、自身要求等，最好同时设置挑战和保底，两个目标，以激发团队的潜力。
➢划分阶段目标要合理。部门的年度目标是指全年需，达成的目标，还需进一步分解到，每个月份，只要每个月的目标达到了，全年的目标自然也就，实现了。
在分解阶段目标时，建议分解到月，无需到周，在每月制定月计划，时再行分解到周。否则，任务量过大不说，还由于时间跨度太长而预测，的过于细微，导致计划来回修改，既劳而无功，也影响员工的信心。
➢计划任务要落实到个人。如果只是“大锅饭”式的目标，很难激发起每位员工的，责任心和积极性。因此在部门年度计划，确定后，部门内部还需要，再次细化分解，将指标、措施和完成时间等尽量落实到，每一位员工身上。
➢资源需求表和预算表的跟进。往往目标越高，需求资源也会越多。毕竟巧妇难为无米之炊。因此，在年度计划后面最好同时附有完成目标任务需要匹配的，资源需求计划表和预算表，与年度计划一同批准。
➢考核和改善体系的跟进。任务目标确定后，薪酬和考核体系需，同步跟进。为防止部门各扫门前雪，可采取“大饼分小饼”的考核方式。
就是公司的考核工资总额取决于当月，的经营指标，然后根据各部门的考核分数实行，横向二次分配，也就是如果自己部门的考核分数，高于同级部门，则会“挖过”低分数部门的部分奖金（曾将5个分厂纳入过，整体考核，效果非常好）。
这既避免了各自为政（只有企业的“饼”大了，自己才会水涨船高），也能自然淘汰，掉低水平的管理者（因部门人均奖金变少，内外部的压力都逼迫，他主动让位），还能有效避免了，老好人的考核现象。因为低分部门的，整体考核奖金变少了，即使部属都是满分，也分不了多少奖金。
三、 如何确保落实到行动上
其实，还有关键的一步没有跟进。计划只是一种想法，与行动还有很大，的一段距离。为了确保辛辛苦苦拟定的，计划落实到行动上，还需要继续跟进相应的，配套措施。
➢增强员工对完成指标的信心。如果经历了上面第二，部分的充分研讨，一般来说，制定的目标大家，都比较能够接受，只是不同的人信心，不同而已。
这时就需要决策者，烧一把火，用数据和过去的，正面案例鼓舞大家的信心，如果必要的话，可进行相应的培训。
➢提高员工完成任务的决心。部门年度计划制定完后，最好举行一次誓师大会。
利用承诺一致性原理，让参与者将目标写下来，并根据层级的原则轮流，上台宣誓，公开对众承诺，同时将这些目标和宣誓，图片张贴出来。这对个人潜意识，的影响非常巨大。
➢措施的有效跟进。部门的周计划(周计划)要以，年度计划为纲，以防工作跑偏，同时跟进相应的考核体系。
在每月、周还要跟进检讨会议（在月检讨模板中，最好有当期实绩与目标、环比、同比等三对比数据，以便找出差距），这就确保了计划，这根弦始终处于绷紧状态。
➢确保全力以赴。一个人只有在竞争中，才能激发出斗志和潜力。因此，为了确保全员全力以赴，可以参考竞技场和手游的原理设计出一套适合业绩，竞争的竞赛和晋级机制。
比如，平级部门可以捉对PK，获胜者的奖品（非金钱）由企业和失败者各按，一定比例分摊。
同时每月张榜公布各部门指标，完成情况排名，让各部门为荣誉而战。也要同时公布各部门的，业绩累计排名，这就避免了一次，定输赢的格局，这月失利，下月只要拼搏，照样也可以迎头赶上。
累计排名最好同时，与积分制升级挂钩，这种积分级别，既可以作为以后，职务晋升的参考，也可以作为年底发放奖金，数的依据。
只要唤起每个人的梦想，组织就会焕发出巨大，的活力，不仅业绩会突飞猛进，也增加了优秀，员工的稳定性。
四、 制定年度计划时的注意事项
对年度计划的制定要足够重视
俗话说，合理的计划是成功的一半。如果没有这种规划，就像轮船缺少了航向一样，只能随波逐流，到头来资源浪费和，分散不说，与企业经营的，目的也相去甚远。
而制定计划的能力，也是考验部门，领导的试金石。试想，企业将一个部门放心交到，你的手上，如果不能运筹帷幄，没有清晰的工作思路，每天只是疲于救火，像盲人摸象般跟着感觉走，长此下去，到头来也许毁掉的是自己，的前途。
确定目标的合理性
孔子曰：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。因此，企业在设定目标时，可以考虑适当拔高（并非制定大跃进式目标），这有利于激发团队的潜力。
为了确保目标的合理性，年度计划中可以设定保底和，冲刺两个目标。冲刺目标可以结合，okr目标法，即目标与关键成果法。
也就是部门和个人，给自己制定一个“胆大妄为”的目标，公布于众，同时跟进相应的措施计划，但这类指标只适合奖励，不适合作为考核的依据。
吉姆･柯林斯在《选择卓越》中，从30多年的时间跨度中选出的那些，10倍速发展的公司，一律在践行日行，20公里的法则。
也就是无论市场形势如何，每年增长速度都，控制在20%左右，这对整个组织的，全面协调发展会极为有利。看那些爆发式增长企业的下场就能明白这种，增长速度背后的潜在价值。
确保内容的可行性
年度计划中，最好减少文字的叙述，采用图表等方式。譬如，目标、项目、分解数据、任务安排、人员定编等，都可以采用表格的方式；而项目的进度则可以用，甘特图等。这都可以直指核心，一目了然，也避免了不必要的争，议和扯皮。这类模板可以由，企管部门统一制定。
确保讨论的充分性
为了确保目标的合理和措施的可行性，需要上下级和平级多维度、充分的反复探讨。在这种公司级，目标探讨阶段，最好能在不受外界干扰的，情况下进行。大多企业采取封闭会议，的方式，分组展开讨论。
避免指标成为讨价还价的砝码
合理的指标，是年度计划的灵魂。但有些“聪明”的管理者，出于自身利益的考虑，故意设定保守类目标，甚至将目标变成了，与公司讨价还价的砝码。
其实这类问题也不难解决，一是在设定部门目标前，首先讨论制定增长比例，的标准，包括公司要求、行业指标、历史数据、增长趋势等各项，所占的权重，然后对应算出即可。
如果没有上述标准时，也可以采取第二种估算，办法，决策层要求的部门业绩增长比例占30%~40%的权重，其他部门认为该部门的应该增长的业绩比例平均占25%~30%（可去掉最高最低），自己部门认为的增长比例占30%~35%，这也能大概确定出，一个大致符合组织现状的数据。
经过以上的措施，一般就能制定出一个，相对合理，并具可行性的部门，年度计划。当然，企业不同的发展阶段，也不能一概而论。譬如创业期，不确定性太大，也没基础数据可供参考，计划自然会笼统得多。
但企业的成功离不开规划，所谓小成功是干出来的，大成功是规划出来的，因此年度计划的重要性，不言而喻，这也是一个企业或，部门的指导方针和行动纲领。
不过，可以确定的是，没有灯塔的航船，注定到不了彼岸。
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