后浪最先推倒谁

后浪的心思你别猜，你猜来猜去也猜不明白...

《后浪》一出，无人不谈“后浪”，包括企业家们。

面对扑面而来的热情，后浪们似乎并不领情。以对抗性的方式解读《后浪》，占了上风。从出生开始就生活于市场经济并且受惠于市场经济，新一代年轻人却对资本势力的洗脑充满了警惕。

套用一首上世纪红透半边天的流行歌：后浪的心思你别猜，你猜来猜去也猜不明白。

但是，要是真不明白，那企业的麻烦就真的来了。

#曾经很火但消失了的品牌#的微博热搜话题，在去年，短短一天时间内，就收到了有数10万网友的“回忆杀”。

唏嘘一片，在暴露年龄的风险下，网友们眼泪哗哗地见证了那些曾在中国消费领域叱咤风云的品牌的起伏。它们一度呈指数级增长，亲历了技术和渠道的不断冲击，因无法受到持久地青睐，最终黯然离场。

且不一一细数那些消失的身影，就算是如今风光无限的超级明星品牌，也架不住消费者对他们的喜爱程度的下降。即使是苹果、星巴克、特斯拉，那些具有划时代意义的品牌，依然如此。那场景犹如维斯特洛大陆上的兰尼斯特家族。作为铁王座的占据者，他们享有最高的权力，坐拥最顶配的骑士、谋士和军队，却仍无法安稳度日，抵不住其他家族对自己的虎视眈眈。“权力的游戏”并非只是缠绕着兰尼斯特家族，同样在商业大潮的每一朵浪花里上演。这届消费者已经开始表露出，他们不再那么迷恋这些品牌了，并无不挑剔地说：“我感觉你已经不那么酷了。”

这使得每一个在后浪时代生存的企业，无不困扰，无不痛苦，无不挣扎。他们想问：这届崛起的年轻消费者们，你们的品牌忠诚度去哪儿了？

铁王座开始摇摇欲坠。

十年前，“定位之父”艾·里斯在《品牌的起源》中用这样的话语鼓励着企业：“忠诚度意味着品牌的顾客意愿购买品牌的产品或服务，即使他们能在别处以更低的价格（或更高的品质）买到同样的产品或服务。”

十年后，“定位之父”的“定位理论”也在摇摇欲坠。

新鲜的玩意，直播、网红、种草社区的兴起，本质上都是向着传统商业体系发出的呐喊——由你主导的话语权已经被代替了，作为新一代消费者，我们更忠于自己的喜好，而不是迷信哪个品牌。

这有点像什么？

接触过大量的民营企业家的领教工坊联合创始人朱小斌，经常会问企业家们一个问题：“你教育你儿子的话，他会听吗？”大部分企业家想了一下，给出的答案是：确实不会听。

企业急吗？无数调研、无数问卷都在一夜间冒出，他们想要知道后浪是谁，更想直接就后浪的喜好要一个答案。

答案需要自己去找，但答案的线索很清楚——

今天真正驱动市场变化的要素，是生产和消费的融合，两者之间没有边界，其中最重要的是协同导向。如果按工业革命的逻辑看，今天我们所有企业最大的变化，就是为满足顾客需求而进行的变革。

阿里活生生地创造了一个节日，叫做“双11”，与之遥相呼应的是即将到来的京东“618”。它们之所以能够一天产生如此巨大的销售额，就是消费跟生产的融合，在这一天满足了几亿人同时去购买产品。

这两个节日的成功说明了，当后浪们对资本的笼罩群起而攻之的时候，恰是后浪推动商业变革之际。要拥抱变革，要革自己的命。这句话我们听过太多了，但它的效果就像“我命由我不由天”一样，任说的人、听的人都热血沸腾，但却往往只存在于沸腾里，在别处。

放在企业家眼里，这根本不是一句动动嘴的口号，而是利刃出鞘，对准自己动真格的解剖——企业要不要转型，什么时候转以及如何转。

没有企业不想活得久，也就是可持续，也就是“基业长青”。

过去，诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼曾倡导，“企业追求利润最大化、追求股东利益最大化”（ “两个最大化”），一直是商学院里尊崇的理论，也是商业界主流，几十年没变过。

不要刻意贬低这个理论。相对于过去企业实际上只是政府的一个“部门”，这个理论曾经是一场革命。

但再主流的理论，也会变异。

坏的例子有很多。那些依靠资本，烧钱、补贴、讲故事而迅速致富的品牌，都已经说了拜拜，近一点有瑞幸，远一点的ofo都快记不起来了。

改革开放40多年里，民营企业也一直追求高增长，让账本上的数字变得更大。站在今天，企业发现，这个“高”、“大”已经无法持续。“两个最大化”已经不足以成为支撑去远方的强驱动力。

把一个主流理论驳倒的往往不是理论，而是等来了带来改变的人。

约10年前，我们就来到了后浪时代。它最大的不同就是要企业的战略发生改变——必须含有后浪们打从“娘胎”里就携带的数字化基因。

它彰显了企业跟消费者之间的纽带，不再是产品和服务，还夹了一个数字。最直接的例子就是，点餐、看新闻，已经不是由人决定其内容，而是由算法。

虽然这个基因对多数企业很陌生，被折磨得够呛，但不得不感谢它的到来。

中小企业创业，管销成本是个大问题。它们无法建立信息化的管理手段，因为一套信息化系统的成本的确太高了，而且营销投入也并非所有人可以承受之重。

但通过小程序、公众号、抖音号这样的应用，管销两项重度投入都可以变得更轻。《微信就业影响力报告》显示，民营企业在小程序、公众平台和企业微信中分别占69%、47%和53%，小微企业分别有73%、70%和23%。

可见，创业者和小微企业已认识到数字化技术的“降成本”功效。这是后浪时代一直被讴歌的效果和追求的目标。

后浪时代带来的另外一个必须的调整，就是任何企业都要以“后浪”，即新一代消费群体为中心。

但企业的反应太慢了。等到他发现身边的小毛孩已经玉树临风的时候，自己已经是一个长出了肚腩的中年油腻男。

身为企业家教练，领教工坊私人董事会领教王泉庚发现了外国好品牌的经验。他分享了给南风窗记者——那些能够在市场上持久生存的外国品牌，每年会有一次审计市场的时间，甚至每个季度都会观察一次它们的客群，再以客群的变化，结合品牌的定位，不断调整、优化产品的渠道、营销等。

可惜的是，据王泉庚的观察，这个动作在中国的品牌里几乎是没有的，结果是品牌大面积地老化。品牌初创时，定位为20、30岁消费群体。等十年后，这些客群已经在奔中年的路上了，但品牌好像不知道这个事实。

作为美特斯邦威前董事、总裁，王泉庚在美邦的18年，亲历了一家温州小作坊成长为中国时尚休闲服饰第一品牌的全过程。那期间，他带领团队创造了时尚品牌上市公司短期内收入和利润增长均超过300%的经营奇迹。而如今，王泉庚也感叹，近几年来看，美邦在年轻化上的调整是有些不够的。

那么，后浪作为消费者，他们到底希望消费怎样的一家公司的产品？

日化行业是品牌们“演绎离去、表现消失”最明显的行业。曾拿到过“活不过一集”剧本的品牌，就包括了美加净、熊猫、活力28、小护士等。

白手起家的曹瑞安在日化行业深耕了近30年，见证、参与了这个行业的浮沉，可他改变了很多人认为不可能改变的牙膏市场竞争格局，创立了薇美姿公司，打造了贝克汉姆曾代言的口腔护理品牌舒客。曹瑞安在给南风窗记者讲述他的经历时，特别提到，根据不同的渠道，他为公司部署了多个事业部。其中，全新的电商渠道直接由一家独立的子公司来操作，而整个团队的平均年龄，只有25岁。

这个本身就由后浪年轻群体组成的团队，在曹瑞安眼里，他们很会大胆创新。更重要的是，他们懂得消费者想要什么。

让懂后浪的后浪挑大梁，说说容易，做到的能有几个？你大可以掰着指头数。

应对变革的途径都是从内部组织开始的。企业只有在变革与稳定中不断迭代，才能有效适应环境的变革，逐步发展成为敏捷性组织。

回头看，曹瑞安能够成功，让舒客成为口腔护理行业的“国货之光”，正是如此。可以假设，如果做电商渠道的团队，不是交给年轻人负责，是不是可以判断，一个品牌成功的就很小了？

后浪时代的到来，不单单是消费群体的年轻化，企业的年轻员工也在对组织传统理念发起挑战。他们追求平等、尊重、独立、分享，这冲击着企业家的传统领导理念。

正如朱小斌所说，当前的社会，一个很明显的特点是：所谓的权威正在下降，这个社会变成了一个网络化、横向化的世界。本质则是权力的转移，权力正在从资本拥有向大众转移。

后浪更欢迎一个首先成就员工的美好企业：以社区式企业，替代科层式组织、权威式领导，把企业当成一个美好的小社会去打造，让员工在一个企业组织里，体验到从未感受过的尊重、参与、平等与尊严，并且能唤醒并激发人的潜能。这种转变给谁的冲击最大？答案不言而喻。

无论说多少次要学会倾听后浪的声音，最终其实都是对企业家领导力的考验。

回避挑战的结果只能是“偏安”。“偏安”的结局只有一个，就是核心主力随着时间的流逝不断老化，然后大家坐等偏安也不成的那一天。

编辑 | 赵义

排版 | CAT



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