101HR 专访丸摩堂VP黄显容:员工和企业都期待的组织变革,让员工和企业同频成长

 

个人简介:

国家一级人力资源管理师

行动教育校长EMBA在读

世界500强跨国企业民营集团准上市公司综合管理专家,现任丸摩堂副总裁丸摩堂书院执行院长;

18年以上行政/人力资源管理经验,其中10年以上副总级管理经验;

擅长从0-1搭建管理体系;

CXO私董会联合创始人CXO私董会专家顾问团专业顾问HR系统理论/模块应用专家

代表课程九层领导力修炼非人力资源的人力资源管理加盟体系人力资源管理企业文化的锤炼与升级企业用工风险系统控制
在这个高速发展的时代,唯有变化是唯一的不变任何企业的组织架构都会过时,管理模式也会落后,人员配备也可能会越来越勉强尤其对于很多站在风口上发展起来的企业,或者是正在追风的企业,企业规模发展起来了,但企业的组织结构却不一定能跟上,甚至还会拖后腿

我们可以看到的是,所有优秀企业,都是不断变革不断折腾不断学习不断壮大起来的今天我们采访到拥有18年人力资源从业经验,其中10年以上副总级管理经验的丸摩堂VP黄总,为大家拆解组织变革的阵痛和进步,企业管理层员工实现同频成长的经验谈
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诊断组织管理滞后原因,针对性变革更有效

Q:企业快速发展期,面临组织管理滞后,HR应如何推动组织变革与发展?

A:组织变革的流程是体系化的,已经有很多专家很多书籍都讲过组织变革应该如何去做,这些知识是易于学到的但对于HR来讲最重要是,你所在的企业的具体情况在实施组织变革之前,HR应该借助现代诊断工具,对组织进行科学诊断,找准问题点再根据问题找答案,进行针对性的变革

战略决定结构,结构反作用于战略组织变革像一场田径赛,先要找准赛道,确定战略方向和目标不然HR的变革方向是A,但老板其实想要B,这就南辕北辙了所以战略一定是组织变革的第一步,也是最重要的一步HR要和高层,甚至是老板CEO进行沟通,梳理公司三到五年的长期战略确定好战略目标后,再根据目标进行变革,所有的人员配备组织结构岗位职能都是为了实现这一个目标怎么拆解战略,在不断调整中推动战略执行,是HR必须看到的

战略确定后,再调整组织架构和职能标准,搭好基础框架为了完成目标,需要增加哪些部门?裁撤合并哪些部门?每个部门的人员编制各个岗位的职能标准...其次,进行人才盘点,配备人员对公司的人才进行盘点,根据盘点结果,进行人员配备内部可以启动人员培养计划,外部启动人才招募和储备计划,双管齐下解决人员问题最后,硬件配备好,软件也要搞上去,企业文化要跟上战略发展,很多企业会忽略企业文化这部分,因为文化不能带来实质性的生产力重塑共同的使命愿景价值观,让全公司上下思想统一,确保领导有威信员工有忠诚,让组织上下能够畅通交流,人人都可以说实话,人人都遵守组织纪律,这样的组织一定能集中力量办大事这是企业文化的作用,充分发挥人的主观能动性

HR应该提升自己的基础素养,以便在变革来临时,能胜任每个板块的工作不是提到组织变革,就是从0到1的全部重组,而是要梳理公司的具体情况以后,针对性地进行组织变革,既能统筹,也能执行
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组织变革是效率和稳定性的统一

Q:组织变革是大力出奇迹,还是润物细无声?如何兼顾变革的有效性和人员的稳定性?

A:我认为组织变革应该是效率和稳定的统一

走出舒适圈,对个体来说是很难的,让一个组织走出舒适圈,就更是难上加难组织变革的目的,是为了助推企业快速的成长,让企业更好地活下去,个体才能更好的活下去在以往的组织变革中,我不会盲目的开除一个人,甚至不会轻易动用奖惩制度而是把效率的部分放在了调整组织结构职能标准人员配备体系搭建等硬性条件的部分,硬件快速到位当企业的组织变革以后,坚定地按照变革后的组织标准运行不适应的员工会主动离开,员工和企业是双选的,把选择权交给员工,这点毋庸置疑

变革过程中,会有一些不和谐的声音所以我建立了一个匿名调查问卷,定期收集调查意见,收件人就是我本人,除我之外的人看不到这些信息,保障员工的安全感对于实名制员工,我会私下给员工一份奖励所有意见开放至全员,同时通过全员晨会进行一一闭环,随时了解变革带来的变化,以便及时调整,把控尺度经过这样的变革以后,员工的稳定性和忠诚度反而更高员工的流动是一种正常现象,并不是变革带来的员工流动,变革只是为公司挑选了适合的人

至于引进员工的稳定性,就要从选用育留4个方面同步进行招人之前,先建立清晰的候选人画像我招人非常看重候选人的味道匹配度(性格是否符合公司调性,和团队能否匹配),因为员工的学历经验技能这些都是可以后期培养的,但性格很难轻易改变所以我招人会尽量亲自面试,如果确实没有时间,那我会先把高管团队搭建好,让高管去找符合我们调性的同类人

每家公司需要的人才标准不一样,对一家快速发展的企业,需要的是脚踏实地做事的人,能干能拼的人针对公司目前的状况,我的选人标准甚至有点另类,我倾向于招非同行的人才(专业性强的岗位除外)非同行的优势有2个,一方面他愿意改变赛道,说明是一个敢闯敢拼的人,开拓性强,这样的人更适合高速发展的企业,大家可以一起去打天下另一方面,他对这个行业的新鲜感,会给他很多动力被经验带动是被动的,被爱好和兴趣驱动是主动的跨行联动,能带来新鲜的思考和碰撞,带动公司往前走

考虑到稳定性的原因,引进人才的时候,我也会充分考虑候选人的意愿首先,我会把公司现存的问题,未来的发展方向,他可能会面临的风险和挑战,人才的考核机制等都坦诚地和候选人沟通,以便对方能做出客观的选择,来了之后也不会觉得有落差其次,为人才提供完善的成长路径,有动力的激励政策真正有才能的人,他注重自身的发展和成长,关注长远的获得,成长和奖励缺一不可另外,HR还要有营销思维比如日常的朋友圈打造,可以通过朋友圈传递企业理念公司氛围,或是个人品牌价值优秀的人吸引优秀的人,当候选人认可HR的时候,他也会相对的认可HR所代表的企业

人才引进以后,还要关注人才的适应性和融入度HR要参与部门业务会议,约谈其他员工,了解高管的业务水平和动态帮助高管稳定团队,帮助高管做业务提升组织管理层开展蜕变培训会,通过培训提升管理层的统一领导力,用培训的模式拉近新老员工距离,提升团队凝聚力先把高管团队人员稳定,再由高管团队向下领导,实现整体组织的贯通,这是一种磨合方式当然关注周报月报,述职会都是一种磨合方式

选用育留每个部分都完善,才能真正发挥人才的力量,让人才融入企业,真正做到为企业发展助力
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搭建成长路径,提供人才蜕变阶梯Q:组织变革之后,如何保证组织和员工的持续上升?

A:一套有生命力的组织体系,要能跟随时代的进步,人力资源的核心在于人,这是颠扑不破的道理企业成长的时候,也要把员工带动起来一起成长有的企业高层很努力,一直持续学习,但团队整体要是没有学习氛围,很容易上下脱节,不能同频沟通所以搭建组织架构的时候,我会把人才培养体系作为重要的部分

员工成长路径是一条有明确目的可阶段性培养通过多种学习方式组合而成的由易到难的成体系的路径可以把课程评价调查考试有机的结合起来,形成一条贯穿学习反馈考核的成长阶梯

针对不同类型的员工,成长路径也是不一样的可以把学习体系做成打怪通关的游戏形式,建立了积分商城,让员工通过学分可以兑换奖励;把学习积分和转正晋升挂钩,以调动员工的积极性,把学习理念落到实处

员工入职时,做一个胜任力测评,根据测评结果搭建成长地图,实现定制化成长新进员工有百日计划,三到六个月以后,又是新的课程体系每个月学分最高的员工和团队都有奖励,形成竞争性的学习氛围团队一起学习,让群体的力量带动个体的改变根据高管的专业需求,送高管去深造,学习领先的课程当高管完成学习后,可以把内容分享给员工,缩短学习曲线,让员工站在巨人的肩膀上成长

企业学习体系采用线上线下相结合的方式,线上的优势是系统化简便快捷,更新速度快,但线下的氛围是线上无法取代的日常学习以线上为主,内容多样化,可复用,不受时地的限制线下不定期举行学习会,提升大家的学习积极性,增加员工粘性,促进沟通和交流学习和企业文化建设同步完成了,可以说是一举两得

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推动组织变革,人力资源部不能仅仅是行政支持部门,还应该是企业的策略伙伴变革先锋专业日常管理部门和员工的主心骨HR不能只充当策划者评审者的角色,高管团队也不能悬浮于战略要能把自己当成项目组的一员,深入业务,主动学习,少说no,一起研究怎么做到yes

组织变革是一道大命题,每个HR的答题思路和解法都不同黄总身上有一种雷厉风行的实干家精神,她认为HR的意义不在于做了多少事情,而在于给企业带来什么成果帮助企业创造多少价值,为客户投资者和员工提供多少增加值以结果为导向,实践复盘再实践的模式,让员工在变革中成长,让企业在动态中越来越好

采访/董镜羽

撰文/董镜羽

设计/连雪莹
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