推行精益，如果连这六点都做不到，那就等着关门吧
我可以教你丰田生产方式，甚至带你去看，但是我敢保证你绝对学不会。...
最近少有读专门精益的书籍了，其中的一个原因是提倡精益回归业务，所以在业务单元上花的功夫多了些，第二个原因是最近精益界也少有经典问世。
但是志成赠送的这三本书都是经典之作，而其中的这本《精益的转变》也是最近少有的观点独到的精益书籍，其中的魅力在于它是一位CEO所写，是一位专家型的CEO，一位管理过众多公司的CEO，但关键在于他曾经就职于丹纳赫，而那里是他的精益的开始。那让我们看看有那些独到的观点你可以借鉴一下。
第一：精益是战略
你可能说观点很老套，很多人都在这么提了，但是让我们想想有多公司会把精益真正的作为战略的，而又有多少人还在不厌其烦的谈着精益工具，甚至是有几种平衡率的算法都津津有味，当然我们不否认细节，但是相对于这样的认知，在精益是战略这件事情上，亚特伯恩深深的践行了这一点。
他说，如果首席执行官还不相信精益的话，那么你需要快速换掉他，以避免他弱化你投资回报率。
你是不是深有同感，而确实丹公司也是这么做的，最近的一则新闻也证实了这一点。如果一个公司的最高层领导都不能认识到精益的重要性，那么这个公司还能指望什么。当然亚特也说向精益战略的转变并不意味着停止做以往被你视作战略的事情，你依然可以努力开发新产品，进入新的市场，改善客户体验等等，但区别在于精益的转变会让你更快更经济的方式做这样的事情。
我知道一个公司从很早就把精益作为公司的战略，而且在工业4.0提出来以前就把智能也作为其公司战略提了出来，那年这个公司的战略目标是“ 精益 智能 改善”。所以他们的日子过得很不错，当然这完全取决于公司最高层的那个人。但如何育人是另外一个问题。
第二：专家型的精益高层
亚特提到，如果我对精益都不了解，我怎么可能在公司引导一场精益的变革呢？在实施精益变革之前，我需要掌握多少精益知识？
作为公司的最高层领导是不是放手把这个交给咨询公司或者外面请来的精益职业经理人就足够了呢？通常的借口是太忙，没有时间或者高层应该只关注结果。但想想大秦帝国你就知道，商鞅和张仪们也不是说几句，就能够让秦王们相信的，毕竟这年头专家也不太可靠。
我认识一位总经理，他就是这样的人。当开始实施精益的时候，他自己在现场有一台机床，他会按照时间节点，对自己的床子进行维护和保养；而且在现场进行作业观察和STOP观察的时候，也会亲自实践，以发现其中的不足和改进之处。
所以如果你能懂最好，如果不懂，就大力支持，如果这两点都没有，那么就等着关门吧。
文中提到在雇佣精益顾问之后，要确保这位顾问明确你们的企业价值和战略，而且要确保这位顾问尽可能坚持走丰田的改善之路。对比一下现状就可以明白，现在很多靠着精益大旗的顾问依然走在乡间小路而已，为了向往财富之路，很可能会取悦于雇主，那么这就违背了精益的原则。
当然他们也不会忘记高层之间的约定，就是无论日本顾问要求他们做什么他们都只管去做。看到没有约束其实是双重的，但前提标明了日本顾问，那个时期的新技术都是日本的老专家，来自于当时大野耐一成立的丰田自主研协会。他们无条件的信任也代表了日本顾问的坚持原则。
其实对于每一位顾问都应该信任，当然前面所述外的顾问除外。曾经巩老师曾跟我们的客户说过，不希望客户有人拷问我们的顾问。其潜台词就是要信任，不过那时候我们年轻的面容，不得不让客户有所担心而已。
第四：高层的标准作业
在SFM管理中，最重要的环节就是这个，但是往往都成了摆设，其中的原因大家也知道。
不过为了避免过多的被打扰，亚特给管理层订了一个规矩就是如果来参观工厂的团队里面如果没有CEO或者公司最高领导的话，那就不要让他们过来。这简直太赞了，我只能这么说，如果他们不来，那么参观交流之后，回去又能够做点什么呢？
我的一位导师曾经在丹公司做到过很高级别，对我说过一个故事，就是他的老板过来中国区工厂首先要做的事情就是去做Gemba walk（现场走动管理），当然他们也会准备一番，但是这就很好的体现了高层标准作业里面关键的一点，在现场走动，提供有力的改善支持，并可以与现场的员工交流，以其给予充分的尊重。最重要的一点是发现那些适合支持精益的领导者们。
为此他发明一种快读指标表格，以区别于传统的管理方法，就跟古德里奇的快速表格一样的快速。
举例存货来说在传统的标准会计里面是资产，而对于精益来说呢，完全是一种浪费。所以如何制作出精益的损益表成为了首要的目标，目的就是要识别真正的问题点以提供决策，否则在利润下降的时候，我们很可能并不知道真正的问题在哪里。
其中一个重要的观点是传统的直接人工成本是仅仅在加工物料使其发生变化时候引发的成本计入直接成本，但是洗涤，培训，假期以及福利等都被计入了非直接人工和管理费用，这样隐藏了直接人工的主要部分，导致了决策的失误。
第六：市场中的精益
目前很多大的公司都开始引用精益思想在自己非制造环节进行优化。其实我之前写过几篇关于现场观察的文章，提到过酒店，线下服务，银行，超市等，对于他们我就是他们的客户，而如果这些接触我的人，能够站在我的角度，并且能够认识到其问题所在那么赢得市场的几率会大的多。我曾经不止一次跟一位酒店的前台提醒，为什么每次我都需要填写手机号，但是从未得到答复。所以…
但我们所提到的市场并不简简单单的是客户，供应商其实也是其中的一部分，这样才能完成整个链条。据我所知，有些支持供应商改善的团队在采购部门下面或者质量部门下面，这样的做法不能说不对，但是总是会产生本位的片面主义。
我的一位采购同事在学习完整个公司运营系统后，帮助供应商建立了自己的精益线，解决了产能的问题。所以还是需要回到第一个问题上，是不是把精益当做战略来实施。
书里面还有很多不错的观点，在这里不一一写出。有意思的是，作者在跟当时的新技术总裁岩田良树问道：如果其他公司都学会了会怎么样。出人意料的是岩田说：我可以教你丰田生产方式，甚至带你去看，但是我敢保证你绝对学不会。听起来是不是很熟悉，究竟是真的学不会，需要努力践行呢，还是前一段付小江老师分享的那篇大野耐一的阴谋论呢？
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小贴士
IE小知识
Just-in-time（JIT） 准时制生产 狭义来说，是指在需要的时间把物料送达需要的地方。它的实施是每道工序都与后续的工序同步，以使库存最少。广义来说，是指在制造业中实现物料准时移动的所有活动，其最终目标是消除浪费。国内文献有时也译作“及时生产”。
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