防控为主 精细为先 ——广西区分行玉林分行柜面风险防控经验

“防控为主，精细为先”不是一句口号，落到实处就是实际工作中的点点滴滴。精细化管理是一项复杂、艰巨、周而复始的系统工程，如同春雨润物的无声，又如水滴石穿的坚定。...







广西区玉林分行把安全营运、规范管理、风险防范作为工作的出发点和落脚点，狠抓流程控制和监督检查，构建起前台柜面风险防控合规文化。

玉林分行高度重视网点风险控制工作，要求全行牢固树立“铁腕抓管理”的理念，坚持“五严”，即“坚持严格的要求，建立严格的制度，实施严格的管理，进行严格的监督，实行严格的奖惩”，将风险防控放在各项工作的首位。坚持“二重”。重制度。“求木之长，必固其根本”，注重全行对规章制度的统一理解力、执行力，制定《玉林分行柜面一日流程操作规范》、《玉林分行对帐实施细则》、《玉林分行会计稽核考核方案》、《玉林分行现金备付管理考核方案》等约束激励机制，有效提高全行风险防范意识。重沟通。防范风险，以人为本，通过“主管沟通”微信群、交叉检查等方式，了解主管和员工的思想动态、网点的运营状况，做好正面引导工作，防范员工道德风险。



坚持“二抓”。抓防范。将规章制度、违规问题等分类整理成系列专刊，如：《网管中心对柜面业务操作提示》、《柜面业务风险提示》等进行风险提示；在玉林分行网站设立“网点管理”、“产品制度”和“网点管理”三个栏目，将分散的文件分门别类挂在网站上，便于全行员工查阅、学习。抓控制。一是加强风险事项预警，通过柜面业务监测、主管周报等渠道，对存在风险隐患的网点下发“风险提示书”预警提示；二是借助“远程录像监控”等实施风险监测；三是强化现场检查，对检查发现的问题进行责任追究和督促整改。建立三个“制度”和一项“管理原则”。三个制度，即每月主管例会制度，每季前台操作风险分析例会制度以及《营运主管周报》、《营运主管风险分析月报》和《营运主管年度风险分析年报》，及时掌握网点出现的问题；一项管理原则，即每月主管例会结束前进行20分钟的考试，让主管通过研究问题、积累知识，通过解决问题，提高自身能力。



落实风险防控“五个一”工程。检查督导员每月按照《风险防范管理“五个一”工程》提示：一个需要关注的网点，一个需要提示的主任，一个需要提醒的会计主管，一个需要关注的柜员，一个需要通知的会计事项，形成风险防范人人关注，会计操作人人参与的氛围。加强营运主管队伍建设。主管作为营运管理部执行会计师，给予所在网点的副职待遇，为主管确立风险防控的第一责任人的“权威”性，丰富了营运主管的管理内涵。制定《玉林分行营运主管管理考核方案》。考核结果与主管绩效工资、年度考核、职务晋升直接挂钩，进一步强化了主管的过程控制。确保主管在网点行使其监督和管理职责的独立性，不向主管分摊产品营销任务，确保主管工作重点的专注性、专业性。推行帮扶制度，为了使新聘的委派主管过渡期顺利无痕，检查督导员深入各新聘主管所在网点，逐一进行现场指导和答疑。同时，在主管间建立“结对子”，按“老带新”、“强带弱”，通过手拉手，随时了解相互需求，相互学习借鉴、共同进步。

强化培训提升业务素养。坚持业务学习与履岗能力、业务发展、风险防范相结合，在全行开展“玉林分行网点业务技能大比武”竞赛活动，大力营造“寓学于用，勤学善用”的氛围。开展“五讲三美”活动，每月5位营运主管进行会前五分钟演讲，阐述他（她）们在日常柜面业务出现的问题、存在的风险隐患、提出解决的办法，确保全行达到“讲规范、树新风、保平安”三个美好目标（即“三美”）。重点抓好“四类”人员培训，对新员工、主管、差错柜员、年龄偏大人员适当增加视听、讨论、案例研讨、角色扮演等互动培训形式，消除人员素质中的“短板”。

加强岗位轮换交流学习。每个季度抽调主管组成几个小分队，在检查督导员带队下在网点间进行交叉检查，通过角色转换，让主管在角色互换中成长，在反思交流中进步。



“防控为主，精细为先”不是一句口号，落到实处就是实际工作中的点点滴滴。精细化管理是一项复杂、艰巨、周而复始的系统工程，如同春雨润物的无声，又如水滴石穿的坚定。

供稿：广西区分行

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