人力资本系列十五：怎样打造基于价值的目标突破能力？

由于金字塔式组织结构在企业依然存在，其影响已经深入人心，企业里的每一个人，尤其是每个部门的主管不可避免地主张自己的责权利，仿佛不如此不足以管控部门。每个人或每个部门都把自己关在特定的小盒子里，并视自己为这个小盒子的绝对领导。...



对于企业组织里的管理或专业人才而言，他们通常都具备基本的目标管理能力。不过，由于各自的职责或分工不同，他们实现目标之后所创造的价值肯定也不一样。有些只是完成了工作任务，其价值是间接的，并不能量化出来；有些取得了经营结果，其价值是直接的。由于价值体现的方式不一样，有些部门或有些个人的价值在平时便不会直接呈现出来。这种情况既有可能动摇人才对公司的信心，也有可能让公司无法对人才给予客观公正的肯定。所以，让人才和企业同时确认价值，往往更容易打造更加公平科学的事业平台。

企业在人才管理方面，可以借用财务领域的“直接成本、间接成本；变动成本、固定成本；直接损益、间接损益”等概念，对人才价值进行数据量化和科学评估。对于任何企业来讲，如果只关注直接损益，而不关注间接损益，肯定就不会关注间接因素对经营业绩的贡献，自然也就不会有战略投入和战略评价。由于现代企业是建立在大分工和大配合的基础上，如果企业对于直接贡献和间接贡献不能识别出来，只是一味重视价值直接体现的部门和个人，不愿意去深入了解贡献形成的真实原因，那么，不少非直接创造价值的部门或个人便会有长期被边缘化的认知。

当然，我们也认为，人才的价值贡献能否量化，不仅仅需要专业职能部门能够统计和识别出来，而且人才本身具备识别和主张所创造出来的价值。作为人才，如果连自己所掌握的专业能力及在工作中所创造的价值有多大都不掌握的话，那么，这样的人才在经营和开发自己上面也难有大作为，对公司也不是什么好现象。对于企业来讲，如果每个人都是被动地做好事，没有办法把做得好的往自己身上挂，那么，这个企业还会有什么竞争力呢?

我们希望，所有人才都能识别出自己对于企业组织所带来的价值，而且要引导公司识别自己存在的价值。在这个时代，如果没有伯乐来识别你就是千里马，那么，你自己是不是要做好自己的伯乐，将自己推荐给认同、愿意重用并能让你充分发挥才华的老板呢？当人才们能够将自己身上所蕴藏或者已经在过往经历中展现出了种种能力，并能识别自己对企业或组织所做出来的贡献，那么，人才推行目标管理就有了存在的基础。只有这样，大家都会致力于打造基于价值的目标管理能力。

简单一点讲，我们就是希望，所有人才都能具备承接整体战略的能力，而且围绕整体战略目标，制定自己的分目标，为分目标的达成确立必须做好的关键领域，建立目标达成的系统管理框架及公司营业目标的能力。在此，我们要注意目标的价值量化与目标分解，为实现分目标加快专业创新与管理创新，找出目标达成的计算公式，从而逐步推动目标管理的全面展开。

我们认为，所谓有价值的目标或建基于价值的目标，其要旨在于，无论是总目标，还是分目标，最终目的都是要服从和服务于企业经营结果的达成。总目标与企业经营结果直接相关，分目标与企业经营结果间接相关并支持实现总目标。当然，由于金字塔式组织结构在企业依然存在，其影响已经深入人心，企业里的每一个人，尤其是每个部门的主管不可避免地主张自己的责权利，仿佛不如此不足以管控部门。每个人或每个部门都把自己关在特定的小盒子里，并视自己为这个小盒子的绝对领导。这样，企业里的很多人和部门便丝毫感受不到市场的压力，或者认为只有自己才在承受市场压力。实际上，企业本身就是一个整体，每个人或每个部门都在承担市场压力，只是由于行政体制不一样，个别部门或个别人没有直接感受而已。

总之，人才价值的体现，一定是对企业的效率和效益做出了贡献。每个人才都要找到自己与市场经营结果的关系，并以此为目标确立的基础，将大部分时间、精力和资源聚焦于此，不断提升目标管控水平，持续增强目标实现能力，这样才有可能真正实现突破。

欢迎关注慕容策先生主持的公众号“慕容策管窥”。作为资深管理研究爱好者和实践领悟者，希望与更多关注管理的管理实践者共同探讨、共同进步。

    关注 慕容策管窥