大公报：海尔稳健发展三部曲

海尔稳健发展三部曲...

现在很多企业一上来就是打价格战，这是很要不得的。海尔在20年左右的历程中，给我们树立了一个榜样，她不打价格战。一方面，她用“产业报国”的理念来充分调动员工的工作热情，并在此过程中给员工带去及其高尚的情感满足。另一方面，她靠服务来制胜，有强烈的企业理念作为支撑，建立起强大的品牌优势，她为客户提供优质的服务并以此赢得了市场。2001年以来，海尔依靠产融结合的战略，其发展愈加稳定和迅速。

简要的回顾一下海尔的各个发展阶段的战略选择，或许对有志于振兴中国经济的各位企业家和各方人士能够有借鉴作用。

  品牌建设 服务制胜

好的品牌，实际是下真功夫、真抓实干的结果。世界上赚钱的公司多了，但是并不主要依托品牌，当你真正依托品牌赚钱的时候，这个品牌才是真品牌。

在海尔发展初期，与海尔竞争的企业有很多，比如远大、新飞、春兰等，那个时候海尔反其道而行之，不与这些企业打价格战，改而提高服务，进行品牌建设，来树立在竞争中的优势地位。

品牌的本质是什么？我们已经进入真正意义的新经济时代，其标准就是智力资本开始成为企业经营的核心资本。智力资本既不是固定资本也不是流动资本，你要不使用，智力资本的价格反而消退，你越用越增值。

在这个时代，你不牢牢地抓住智力资本的经营管理，尤其是不抓住品牌管理，企业就要出问题。在这个时代，核心产品已远离形式产品自身，核心产品的核心其实是一种品牌，是一种精神评价，消费者更加看重精神享受、荣誉享受。品牌的本质其实就是荣誉标志，是一种消费文化。

如海尔的战略，我们就可以简要概括为“品牌建设、服务制胜”，就是依靠优质的服务来建立起产品在消费者心目中无法取代的信任地位，从而产生品牌效应。海尔连续四年被评为“中国最受尊敬企业”，连续两年被《财富》杂志评为“中国最有价值品牌”。海尔品牌排名其实就是在世界范围内打开一个非常好的缺口，如果各方面力量配合好，迅速跟进可以取得更好的成绩。

  产品创新 产业多元

从1984年到1991年，历时7年，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。在市委市政府的支持下，合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日成立海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。如今，用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的，因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显的从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。

这是一个真正充满陷阱的增长之路，在人们的质疑之下，海尔也经历了多次失败的教训。海尔在多元化转型上的不成功主要可以归于以下几个原因：1、转型跨度太大：其各个产业单元之间的联系并不是十分紧密，因此无法实现相互依托，相互协调。2、网络无法共享：海尔手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3、专业人才的缺乏：原有家电人才在固有领域精干，但用在医药等方面则可能是门外汉。

海尔的经验和教训值得中国很多企业家借鉴和吸取。在此，我还要提醒各位企业家，在企业的多元化布局战略中，要特别注意企业短线、中线、长线之间的关系。什么叫短线？就是现在产品马上出来马上赚钱，或者说不是搞产品，而是搞概念经营也好，搞什么都好，总而言之，我们能够实现投入产出这个周期非常短，这个我们叫短线的项目。那么还有处在中线的和处在长线的，这个东西一般说来是没有绝对的规则的。但一般有个经验性的东西，经验性的东西就是，这个周期在一年以内的，或者更短一点的，我们把它称之为短线项目；一年以上三年以下，一般我们把他称作中线的；三五年以上十年以内，这样的我们称之为长线的。投资周期十年以上这样的项目很少，在这里边，企业在行业组合、项目组合的过程当中一定要注意它们的比例关系，过去我们企业不注重这个，中国大量企业倒闭，其中大概百分之三四十原因都是比例失调导致的。这个比例大概是这么个关系，比如说就是6：3：1，当然这都是参考比例，或者是5：3：2，大概就是这个比例。那么随着你行业不同，可能选择也不同，总而言之，短线的一定要占多，长线的一定要少，我们中国企业垮掉是什么原因呢？就是短线项目少，长线项目太多。长线项目非常诱人，利润也非常可观。但是还没等企业自己实现那个长线项目的经济效果，企业却已经倒闭了，很多企业都是这样垮的。所以在企业的布局战略中，短中长线关系要特别注意。

企业发展，短线项目过多，则近安，易资金周转。然而，企业无后劲，长则不稳。企业发展，长线项目过多，则虽有后劲，但往往因为远水解不了近渴，从而因资金周转过难而渴死。企业发展，有短、长两线，而无中线项目，那么，企业过渡不稳。企业要想可持续发展，则必须短、中、长项目搭配合理。

进入2001年，海尔迅速构筑起产融结合的跨国框架，对金融业的涉足，使海尔发展后劲更加强劲、潜力更加雄厚。在不到一年的时间里，海尔集团已入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司，组建人寿保险合资公司和财务公司。海尔已首次正式对外公布向金融业发展，标志着海尔已开始大踏步实施构建产融结合跨国集团的战略。

  产融结合 稳定发展

产融结合是指产业与金融业的联系和协作,以致在资金、资本以及人事上相互渗透,相互进入对方的活动领域,最终形成产融实体的经济现象和趋势.产融结合是市场经济发展到一定阶段的必然产物。

金融和实业两翼展翅，使企业构成稳定结构。

毋庸讳言，不懂得在完成起步阶段后把企业进入稳定结构的企业经营者算不上够格的企业家。

自中国进入“特色社会主义”阶段，企业家象黄沙一样，随时代大潮泛起，然后被抛下，随着后浪推来，新沙泛起，然后又被抛下……，究其根本，那就是他们不懂得适时使企业进入稳定结构。而海尔在这个方面是个例外。

作为稳定结构，其形式只有三种：其一，实业和金融业两翼发展；其二，“参与制”（以日本六大集团为代表的银行和企业交叉持股的所谓法人资本主义式）；其三，是两种形式的混合。

一个未进入稳定结构的公司是经不住冲击的，不管这种冲击是由于企业出现战略决策失误还是外界环境进入危机时期。而具稳定结构的公司则不然。如果巨人集团在发生“地质断层”问题后，能有一个金融机构注入一大笔资金，那么，无疑巨人集团会转危为安并继续发展。这个“如果”中所具的内涵就是稳定结构，另一方面，如果90年代初日本金融危机时期一些中小银行有实业依托，那么，它们就不会倒闭。没有一个拥有充足货币资金的企业会倒闭，换一句话说，企业倒闭都是因为这样或那样的原因，至使流动资金（货币资金）不够，从而倒闭。

一个公司不可能保证一个社会永远不进入经济危机状态，一个公司也没办法保证在长期的经营中不犯错误。因此，一个企业不可指望永远不犯错误，也不可能指望不发生经济危机，而只可指望企业具有稳定结构。

稳定结构战略的本质就是自身的化险为夷机制，金融危机需要实业支撑。实业危机需要金融注入货币资金，其实现方式是“实业金融两翼发展”和“参与制”，这其中，两翼型起步阈限低，参与制型起步阈限高。

海尔进军金融业，是在中国加入WTO的新背景下发生的，反映了一个新的产融结合的时代的来临。众所周知，当今世界上金融业有分业经营和混业经营之分，也就是说存在两种类型的产融结合模式。加入WTO之后，中国的银行和企业不得不面对经营范围比自己宽广的跨国银行和跨国企业的竞争。面对如此困境，唯有加深中国产融结合，放宽各种政策限制，才能解决各种根本问题。

（本文曾2006年9月发表在《大公报》）

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