沟通领导信息化

CIO:如何搞掂老板

对牛弹琴的典故相信大家都知道。跟没有IT背景的领导谈论IT项目，是现在CIO最头疼的问题。特别是有些“专横”的领导，CIO与其更是难以相处。但是，工作还是要做的，信息化项目如果没做好，责任还是要CIO来承担的。...

任何重要的事情，往往都需要充分准备以及好的临场表现，罗马不是一天造成的，CIO的沟通能力往往也是历经不断的努力与改善，才能达到一流的水准。关注企业业绩的CEO与负责IT投资收益的CIO之间如何合作及相处？沟通的重要性不言而喻，

第一，CEO的时间通常都是切成非常多的片段，很难有足够的时间来探讨特定议题，所以，CIO要学习如何在很短的时间内提供简洁有力的讯息。在一般的情况下，CIO也许可以在每周或每两周预约到CEO半小时的时间，这时候应该要珍惜难得的会议而充分准备。比如说，把自己要讲的内容加以组织，很多主管只有在正式会议简报时，才会把资料整理的井井有条，其实任何沟通都要学习把沟通的内容组织成重要的3～5点。通常CIO与CEO的沟通一件重要的事，前面一、两点应该是背景说明，接下来则是要讨论的主题内容，最后再留一点时间，让CEO能够就这个题目来发表意见与讨论。有时候如果CIO的准备不足，往往花掉大半时间解释或者是在背景上交代太细，使得后面讨论的时间不足，建议CIO每次沟通时，学习在5分钟内把背景说明完成，后面才能够留下足够的时间讨论正题。而若要讨论的议题较为复杂时，不妨事前就请秘书转交相关参考资料，让CEO在正式会面前就能有时间了解。

第二，CEO的工作必须非常聚焦在公司最紧要的问题上，所谓紧要，也就是公司发展上最重要的事情，虽然有时候也会看到有些CEO忙于眼前救火的事情，但是，如果CIO所谈的议题，要充分得到CEO的注意，建议要与这些紧要的事项有足够关连性。CIO其实是可以随时准备好几个议题，然后在适当时机来谈适当的议题，由于公司的资源时常是要用在刀口上，所以，适当的时间自然会比较容易得到共识。例如说，银行的个人资料外泄，对该银行造成不小的压力，这时候CIO就可以提出资讯安全相关的专案预算需求。CIO除了经常思考公司需要的长远策略之外，其实也要见机行事来因势利导，这就像是棒球赛不能全靠长打，有时候机会来了，先打出一个安打也是很重要的。

第三，注意CEO平常征求意见的对象，很多领导人对于自己不擅长的事物，也会常常向第三者征询，例如说，科技公司的CEO如果要了解云运算，除了找该公司内部的CIO之外，很可能还会向研发部门的主管请教，有时候也会跟公司聘请的顾问询问，相较于CEO，这些主管或顾问的时间通常会较为充裕，CIO应该要平常就勤于跟他们沟通，经过他们所认同的观念，往往比较容易为CEO接受，所以，平常在跟老板的咨询对象沟通时，就要善于表达自己的想法，必要的话甚至可以请他们向老板建言，有时候他们的一句话可能胜过自己一小时的简报。

第四，为了经常让CEO接受到有关IT的新知，应该经常争取在CEO所主持的会议里有简报发言的机会，利用这些机会一方面让其他主管可以吸收ICT新知，无形中也增加对CEO的教育，这种简报甚至可以邀请外面的专家来参与。

第五，清晰的思路与严谨的逻辑是说服别人的必备条件，在准备与CEO沟通的过程中，要反覆检查自己的论点是不是很清楚，脉络是否符合逻辑。如果是一个重要的讨论，甚至可以考虑先请一位好朋友来模拟CEO的角色，并且从CEO的观点给自己提出改进的意见。

对牛弹琴的典故相信大家都知道。跟没有IT背景的领导谈论IT项目，是现在CIO最头疼的问题。特别是有些“专横”的领导，CIO与其更是难以相处。但是，工作还是要做的，信息化项目如果没做好，责任还是要CIO来承担的。所以，跟这些“IT盲”的领导进行沟通时，是要讲求一些技巧的。现在大部分公司、企业的一把手，特别是传统制造业的领导，基本上都没有IT背景，不了解信息化项目跟传统项目之间的区别，更不了解现在主流的管理软件该如何实施，能够为企业带来哪些收益。反过来说，他们也没有这个时间去了解这方面的内容，这就需要CIO通过一定的技巧，把这些信息概括的传达给企业一把手，然后CIO才能进行接下去的工作。但是，要跟这些“盲侠”沟通，不是一件容易的事情，这就是考验CIO能力的时候了。此时，CIO要根据领导不同的性格，“投其所好”，才能够打动领导的心。

小心谨慎型CEO

有些领导在企业管理过程中，崇尚谨慎，坚持中庸之道。对于自己不熟悉的领域，从来不去涉及。他们担心因为不熟悉这个领域，而做出一些不正确的决策。如在IT项目立项时，他们担心被CIO所糊弄，或者怀疑CIO的决策能力，所以把信息化项目的决策权也收回给自己，而不下放给CIO.当CIO根据企业情况与信息化发展的趋势，建议企业上信息化项目时，领导就会要求CIO进行多次调研，多次因准备不足或者其他原因推迟信息化项目的立项。笔者曾经在一家企业服务过，他们企业决定上一个ERP项目时，整整考虑了一年有余，这是在考验员工的耐心。“拖延”已经成了他们的家常便饭，但是，他们对于企业自己熟悉的领域，从来不会拖延。此次，这当中主要的症结还是在于信息化项目让他们感到陌生，因陌生而感到“恐惧”。

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让客户来说话

其实，每个企业的一把手只要信息化项目真的能够改善企业的管理，增加企业的利润，他们还是愿意投资的。问题是，如何让一把手切身体会到信息化项目在企业管理方面的优势呢？笔者在劝说领导时，最喜欢利用的一招就是利用领导自己的朋友圈子，让他们做“说客”，来说动领导，他们一句话，比我们讲十句、百句都有用，特别是企业的客户。如我觉得企业按照现在的规模与发展状况，有必要上CRM项目时，我就会去打听，企业现在的客户，有哪几家上了CRM项目，并且使用的效果，我会找一家使用效果比较好的客户，让他们“现身说法”，谈谈他们使用CRM的感受。如此，更容易让老总接受CRM项目，比起自己大费口舌去讲CRM的好处，作用要明显的多。

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让领导去实际企业参观考察

如企业现在准备要上ERP项目，但是，领导一直迟疑不决，下不定决心。ERP项目毕竟不是小的投资，要花费企业近100万的资金，还不包括其他人力物力的支出。一方面，他们担心上了ERP项目后，能够给企业带来哪些收益，若有了ERP软件后，企业管理还是上不去的话，他们肯定会受到企业投资者的责骂;另一方面，他们还担心该跟哪个软件供应商合作，这个实施公司实力如何，这毕竟跟他们的专业知识没多大关系，他们无从判断。此时，我就会使出我的杀手剪，让软件公司列举一些成功的案例，并在他们的帮助下，随机抽取一家成功实施了ERP项目的企业，带老总去做实地考察。让他亲感受一下，ERP在企业中是如何运作的，是如何帮助企业解开心解的。这显然比软件公司的天花乱坠的讲述效果要好的多。不过，有一点要注意，在带老总去实地考察前，CIO自己暗地里先要去了解一番，万一去考察的企业，ERP项目做的不是很好(有可能是企业原因或者软件公司的原因)，那就不要带老总去看了，除非你也不想上ERP项目。否则，就是搬起石头，砸自己的脚。

完美主义型CEO

有些企业的领导有一些完美主义的倾向，特别是有一些家族企业。他们对于信息化项目有一定的认识，没吃过猪肉，也看过猪跑;但是，对于信息化项目了解的又不是很透彻，在他们眼中，信息化项目的知识都是从谈资得来。但是，现在的IT人都把自己的信息化项目说的有点“神化”的感觉，只谈信息化项目对于企业有什么什么好处，而对于，信息化项目的风险则从来不谈。所以，这导致他们对于信息化项目过于的依赖，以为企业管理不行了，只要上了信息化项目，就可以起死回生，甚至，有的领导人认为企业只要上了信息化项目，就比他们老子要强。所以，这些领导人出于种种原因，对于信息化项目的预期都比较高。这种领导，对于CIO来说，有利有弊。好的地方就是他们比较推崇信息化项目，在信息化项目的投资上，比他们的老子要大方的多，同时，CIO在他们企业中，也比较受到重视，在他们的强力支持下，信息化项目也比较容易实施与推行;但是会遇到一个问题，在他们眼中，没有信息化管理软件解决不了的问题，无论大小、不计成本，都要给我实现。这就会大大增加信息化项目的成本与实施周期，信息化项目会向滚雪球一样，越滚越大，难以驾御;况且，企业管理中的很多问题，还是要通过改善企业自身的管理水平才能解决，信息化软件只是起到一个辅助、巩固的作用。

遇到这种领导，CIO除了感叹自己有幸得到领导的重用外，就要注意在信息化项目一开始，就要打破他们的完美主义观，让他们对信息化项目有个正确的认识。

在项目立项时，要有明确的目标。

如企业要进行ERP项目时，要在项目规划书上，明确写明项目涉及到的范围与实施周期;最好能够详细的调研，列举需要通过ERP软件解决的问题;在立项的同时，也要写明ERP项目的风险，如业务流程重组的风险，等等。是好是坏，让一把手心中都有准备。免得到时候项目失败时或者没有预期的好的时候，他们会受不了打击。那CIO的饭碗也就保不住了。

要通过各种渠道让一把手知道信息化项目常识

信息化项目管理，很多方面都是跟企业管理相通的，只要CIO一点拨，一把手就可以明了;现在的问题是，CIO太顾及老板的面子，不愿意出头去进行点拨，到项目遇到挫折或者失败时，双方都会后悔。如20/80原则，无论是在信息化项目还是在企业管理中，都可以用到。领导既然可以当企业的一把手，对这一管理的基本原则，也已经深入人心。做为CIO，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有数，不会过度的去要求信息化软件去管理控制企业的所有业务，他们明白，如此做，是得不偿失的，就好象他们自己不用管理企业的所有工作一样。

以上两种类型的领导刚好是两个极端，一个是对于信息化项目有着天生的恐惧，一个是对于信息化项目过度的崇拜。无论是哪种领导，对于CIO来说，都是一个挑战，同时也是一种锻炼。若能跟这些领导处理好了，则再跟其他类型的领导打交道时，CIO就游刃有余了。其实，现在CIO的角色已经在逐渐转变，技术已经不在是决定其成败的关键，决定CIO价值的主要在于沟通与协调。

最后