CIO:如何构建企业经营分析体系

经营分析要更细致地做下去必须要和企业的实际相结合，当企业需要一些数据来支持投资决策的时候，往往因为数据提供不及时而错过了时机。合适的指标体系有三个特点：体现商业逻辑和业务特点；分析结构比较稳定；传递的管理要求清晰。...



人们一般对待战略有两种态度，一种说战略不过是一个口号，就是贴在墙上的，没用；另一种则认为，不知道以前没有战略的日子是怎么过的，浪费了很多时间，浪费了很多资源。为什么持第一种说法的人对战略有这么深的成见呢？其实最重要的一点就是战略制定之后，没有一个可以保障战略执行的体系，使战略无法落实。正所谓战略是银，执行是金，战略框架下的经营分析体系助力企业实现由银到金的转变。



什么样的企业需要经营分析体系



经营分析体系谁最需要？哪些企业最需要？在什么阶段最需要？首先我们必须明确一点：并不是所有企业都需要企业战略执行保障体系，而是企业发展到一定阶段之后的必然结果。在这句话中有两个词非常重要，那就是“一定阶段”和“必然”。

在企业刚刚起步处于生存期的时候，往往涉及不到会议体系、经营分析和战略管控等问题，这个时候生存是企业唯一要关注的问题。一个由小规模渐渐发展壮大的企业管理者问我：“在企业开创的时候，并没有做什么经营分析，也不知道什么是战略保障，而我为什么能做到现在呢？”我就告诉他：“现在你的企业已经发展到另外一个程度、一个阶段了，所以需要的工具也就不一样了。”

不论是国内还是国外的企业，其实从小做到大并不难，但是跨越这样一个阶段做到基业常青却很困难。很多企业几年就被淘汰了，剩下来的优秀企业有哪些共同的特点呢？我们来看看企业的CEO是怎么说的：有一个企业的CEO说：“企业发展很快，业务规模也在不断扩大，我也想好好思考企业的战略问题，但是企业的业务大小决策都要我决定，每天工作16小时都不够用，还要不断地‘救火’，哪里还有时间思考战略？并且不敢授权，害怕一授就乱，但不授权自己就要累死了。”另一个企业的CEO说：“企业发展十多年，我最大的转变是越来越多的关心资本和人力资源的战略问题，而业务运营问题需要的是定期的分析和集体决策。”

对比一下这两个CEO，一个是事无巨细管事情的CEO，在企业中他是业务能手，可能是一个最好的销售人员或者是研发人员；一个是真正以企业未来战略为核心的CEO，他需要时间思考企业的战略发展问题，思考企业明天的发展在哪里。那么在未来的发展中这两个企业就会有非常大的不同，在未来大规模的激烈竞争中只有后一种企业才能够支撑下去。

高层管理者应该做什么



在企业发展的不同阶段，高层管理者究竟该做什么？用“取势、明道、优术”来阐释非常合理。他认为管理有三个层面：势，即战略定位与规划；道，即业务策略与核心能力；术，即工作工具与技能。

那么究竟高层应该是什么样的角色？应该具备什么样的能力？要达到这三个层面的哪一层呢？其实在企业发展的不同阶段高层管理者应该具备不同的能力。中国的企业家没有哪个能说自己在企业开创的时候就是战略家，知道企业未来50年要变成什么样，而一般都是在某个方面有很优秀的技能和强烈的兴趣，从“术”开始慢慢地将企业做大、做强，渐渐“明道”之后开始考虑企业的未来，也就是要“取势”。这里说高层管理者应该做什么，并不是必须有一个明确的答案，而是要说明高层管理者的角色在企业发展的不同阶段是应该不断变化的。要让同样一个人在不同阶段发生这么大的改变是很困难的，往往会出现各种各样的问题：

﹡随着企业的不断发展和规模不断扩大，高层管理者的更多挑战是在于思考企业未来的同时又要管理企业的现在。如何用更少的时间更有效、更准确地管理企业的现在呢？

﹡企业规模不断扩大，面临的竞争不断加剧，原来靠直觉和经验做决策的风险不断增加，怎么保证决策的全面和准确？

﹡企业在战略执行过程中是否保障了战略重点？核心能力的建立应该如何衡量？可持续性发展的核心指标是什么？先解决什么问题?如何解决?

刚刚提到，随着企业的不断发展和规模不断扩大，高层管理者的更多挑战是在于思考企业的未来而同时又要管理企业的现在。那么，高层想用更少的时间更有效、更准地的管理企业的现在，就需要管理好自己的注意力。

联想的总裁柳传志先生曾经在一次会议中分析联想当初多元化失败原因，他认为在开展新业务的过程中，有足够的资金支持，业务骨干基本也够，但是这个项目却失败了，为什么呢？最后他发现当时最缺的资源是企业高层的注意力。所以，我们希望给企业的管理者一套体系，用这套体系能够帮助他管理好自己的注意力，这就是经营分析体系。其实用数字帮助决策已经在企业界形成共识，全面绩效管理BPM、智能工具、业务关键指标KPI、目标管理、绩效考核等等都是目前理论学界关注的热点。 从经验直觉管理企业到有意识地用数据来进行决策，虽然很多企业的高层对于这个理念都是很渴望的，但理念一般都是看上去很美，做下去却很难。



高层的苦恼—决策目标不明



我们常常发现，企业里有很多报表、很多数据，但由于重复提取，造成工作量很大而实际效果却不好。某企业高层抱怨说：我们企业上ERP之后，能查询到的报表有1000多种，每月各部门提供给我的报表有154份。但是看这些报表需要大量的时间,也无法及时清晰了解业务运营状况做什么决定，最后还得我自己来思考。 我们曾经做过统计，一般高层看报表30多张就是极限，这20、30张报表应该包含能帮助他决策的信息。一旦数据太多，报表对他来说就毫无意义，有没有这个系统结果是一样的。

指标定义不统一，数据口径不一致，导致争吵



有的企业确实做了数据统计，也做到了用数据说话，因为企业要根据数据进行考核。但这也造成一种问题，由于业务部门和财务部门输入的数据不一致，无法统一，不知道谁说的有道理。比如研发总监刚拿出一套数据说明研发的新产品有多么成功，新产品的销售率有多么好，财务总监却拿出另一套数据，证明并不像研发总监说的那么好，存在很多滞销品。那究竟该听谁的呢？让经营分析部门搞一套独立的报表，结果是成了第三套数字。所以，经常有人向老板提出质疑：我的数据证明我做得很好，而你得出的数据却说我做得不好，究竟是什么原因呢？

这个时候企业就希望有一套统一的系统、数据、计算方式、频率，大家在一个共同的平台上思考问题、解读数据。能够反映企业的发展战略，能够衡量当前各个部门的行为和结果，并传递管理的要求，像一个发射器不断地发射信号，强化企业的信念。

需要建立合适的指标



如何设计不同层面（战略层/策略层/运营层）、不同业务领域（研发/采购/生产/销售）的指标？在企业内部很多指标之间既是平衡的也是冲突的，比如企业是要销售额，还是要单边的销售效率；在供应链上究竟要反映速度还是要降低成本；库存指标如何设置，如果说库存天数越少越好，那么又会发现缺货变得严重，生产成本会很高，因为所有的人都希望仓库里面没有货，只要前面加单，后面就生产，而加单是临时把你的订单加上去，成本会是平时的2倍多。因此，关键不在于有没有指标，而是在于有一个适合的、各个系统都能够互相平衡的、能够支撑企业运营的核心。电影里有句台词：不要最好，但求最贵。我们要说的是——不求最好，但求最对。并不是说一个工具、指标对每一个企业都是合适的，对不对，好不好，是要根据每个企业的具体情况分析出来的。一般说来，一套合适的指标体系有三个特点：体现商业逻辑和业务特点；分析结构比较稳定；传递的管理要求清晰。

经营分析体系——价值何在



有或是没有经营分析体系的企业到底存在怎样的差别呢？经营分析体系能给企业带来什么价值？战略框架下的经营分析体系保障了分析的客观完整，决策更准确更透明.

我们看一个企业从1991年成立到现在，有与没有战略指导下经营分析体系的差别。如图1所示，从图中我们可以看出，这家企业刚刚成立的4、5年时间里发展得非常迅速，但是从1995年到2000年一直处于徘徊期，当2000年梳理了战略之后，第三阶段的发展的速度又加快了。



那么我们看看2000年～2004年这家到底企业发生了怎样的变化。2000年时候的图表（如表1所示）非常简单、粗放，只包括三项：回款、入仓、发货，是很原始的一个报告。而到2004年的时候（如表2所示），这是一个经营分析报告目录，主要包括：关键业绩指标完成情况、业务情况、财务情况、公司级的重点工作、战略执行等。较之2000年的时候增加了什么呢？2000的时候仅仅是财务数据，到20004年的时候增加了关键业绩指标、公司级的重点工作，这些是不属于财务指标的，不是单靠数据就能说明问题的。由此可见，从2000年到2004年图表的颗粒度和精细程度大大提高。在表2中，公司级的重点工作下面就分这么多的维度，可想而知，系统层、部门层面的会更细，维度会更多。





从表2 中我们可以看到，在2004年的时候关键业务指标中除了收入、利润、代表效率的周转率以外，还出现了零售店的级别和数量、超大市场销售增长率、品牌整体表现等指标。由此可以看出企业根据整体战略重新规划了指标结构，设计了怎样重新拓展渠道，保证每个季度、每个月的分析是不留遗漏的，大家定期地回顾关键的问题。时间一长，企业慢慢就形成一种统一的分析思维，讨论问题就是按照这种思路解读数据，保证了逻辑的统一性和继承性。这也成为企业进一步对IT进行优化的基础，因为作了数据分析，发现这些数据是交叉的，怎样统一这些数据源，我们看一些标准化的报告。企业有了战略规划，就需要有指标全面地衡量这个战略，通过定期的回顾，使企业的管理者用更少的时间管理现在，更多的时间思考企业的未来。

衡量企业离既定的战略是越来越近，还是越来越远



当企业有了一个既定战略的时候就有一套衡量的指标，只有定期地回顾这些指标才能够知道企业的行为合适与否，行进的路线对不对。图2表示的是不同城市店铺建设设计及产品结构究竟与整个战略定位相不相符的问题。在超大城市有开3级店必要吗？开了3级店的城市是不是只能开3级店？花了很多资源、时间、人力去做一件事情，最后分析得出的结果与公司战略指向出现偏差，那又有何意义？有了经营分析体系之后的一个好处就是：有了经营分析的框架，只要看谁没有按照公司整体的战略方向去推进工作就可以，不用因为各说各的道理而无法辨别而为难了。也就是说，经营分析体系每一步都会紧扣战略的指向。



用数据来说话，深入分析，把握时机



经营分析要更细致地做下去必须要和企业的实际相结合，比如当企业高层需要一些数据来支持投资决策的时候，往往因为数据提供不及时而错过了时机，所以他更多的时候还是根据自己的直觉做出决策。这说明过去数据提供的时效性很差，在零售业中对时间点的控制要求是非常高的。比如某服装零售企业，只有90天的销售周期。上市前2个月订货会（渠道吸收新货能力），上市前15天（供应保障能力），新品上市后的7天（零售监测），15天（决定是否加单，原料备货），45天(合格的库存结构，促销)，60天（决定清货），90天（季节总结）。这里就涉及到决策目标与时机的问题：决策目标——决定了提供的数据本身，要仔细地分析需要哪些数据。时机——决定了数据分析的频次，在哪个时点分析哪类数据最有效。因此，决策的时机对于数据价值的发挥起到非常重要的作用。

对未来的行动做出检讨和优化



高层管理者不仅仅是为企业的单一业务负责，更要为企业的战略负责。同样道理，企业做的经营分析不仅要改变现在，更重要的是对企业未来的决策做出优化。比如觉得渠道有问题需要改善，品牌广告需要改善，那么每次分析之后，都要对未来的行动做出一些检讨和优化。如图2所示，图中红线表示的是风衣的销售曲线，黄色柱体表示的是发货曲线。做过销售的人一看就知道，图中存在着非常严重的问题，那就是至少提前发货40天。没有经营分析体系之前没有人关注这个事情，都认为早到总比迟到好。其实仔细算一算，由于提前发货占用仓库的费用，包括滞销等种种损失差不多一款货品就要200多万，这个数目是非常惊人的。



深入分析企业业务的内在规律



通过深入分析企业业务的内在规律，帮助企业实现正确的战略选择和准确的战术执行。这两个图是在国庆期间篮球系列和慢跑系列的销售情况。我们并不是要说从两张图中看出国庆期间两种产品销售情况都非常好，而是想说明一个是篮球系列、一个慢跑系列，虽然销售情况都很好，但是国庆节期间在篮球系列上额外投入了大量的广告费，可结果呢？和没有花广告费的慢跑系列差不多。这就需要检讨这个广告做得到底对不对？不要光说这个广告做得怎么好，我们要用数据来说话。后来经过具体数据分析得出结论：黄金周期间本来就是消费高峰，如果只是给单一的产品做广告作用是不大的。所以利用经营分析体系我们看到的不仅仅是表象，还能清楚地知道投入的资源得到了怎样的结果。





总结下来，企业的经营分析体系就像一个诊断、照明系统，其价值在于：

＊促进行动。应面向未来思考，分析的结论以行动为导向，促进问题改善，企业要“防止分析型瘫痪”；


＊改进决策。对于企业决策来说“时机”非常重要，经营分析体系要紧密结合运营流程，识别关键决策点的规律，才能充分发挥数据信息对决策支持的效力；


＊看得更清楚。高层需要掌握每个职能领域的战略层和策略层指标，以便把握机遇，动态决策。


＊错得更明白。在例行化的经营分析体系帮助下，及时发现企业经营的问题，追溯问题发生的根本原因。经营分析在整个战略执行保障体系中占有非常重要的作用，起到支持战略执行过程中的业绩监控与高层决策的作用。利用“管理+IT”5步法，构建企业经营分析体系，即包括：

• 指标设计：注重从长期稳定的运营逻辑和商业价值观来设置指标；
• 标准化的报告报表：标准化的报告报表要以行动为导向，只为成功找方法，不为失败找理由。标准化的报告报表应具有逻辑稳定性即战略报告、市场分析、投资方案等，保持稳定的思考逻辑，表现为固定的分析报告模板与数据同一性即多份报告使用同一份报表或数据，数据源共享和优化。
• 与管理流程、业务流程和会议体系相结合：结合管理会议，提高经营分析结果对管理及业务改进的约束力；
• 利用IT工具提高效率：企业未来的工作，通过BW/OA等实现自动化，提升数据加工效率；
• 建立长期机制：建立长效机制，持续改进企业计划。

我们也必须注意，数字虽然能够反映现实，但是现实永远是现实。数字是简化的事实，有可能被扭曲。应用数据来发现现实才能给企业带来更大的价值。企业要防止分析型瘫痪，如果关注历史而不是未来，关注的是责任而不是行动，坚持下去会培养推卸责任的高手、抱怨的文化，这会彻底毁坏一个企业。

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