漿果MBA｜翻譯稻盛和夫創業十二條準則

「如果要尋求我成功的理由，也許就是這一點。亦即，也許我的才能不足，但是，我有一條單純而堅強的追求人間正道的指針。」——稻盛和夫...

我們漿果美麗的店長麗亞從業近三個月，終於拿到SCAE中級咖啡師證書，可喜可賀，可喜可賀！從此漿果拜託「無證上崗的尷尬局面」！為了慶祝，7月25日來店裡全天免單！

任何行業裡都需要一些有知識的人，包括咖啡。一個朋友考SCAE中級咖啡師認證，很簡單的數學題卻好多人不會：說一杯咖啡3歐元，20%的稅，成本48歐分，問毛利率多少錢？媽的這麼簡單的小學六年級數學，竟然有人答不上來？敢問當今中國咖啡業內人士教育水平到底如何？有這些人在主導著咖啡業的興衰，還有好？才怪！一個商家能夠存在在市場中，必須要玩堅持不懈去履行使命的，這個使命就是「傳播所售商品欸後的文化」。連一杯咖啡的毛利率都算不賴，還敢說「只想做一杯好咖啡」，你憑什麼做一杯好咖啡？一杯好咖啡是需要知識和經驗做為基礎的！你以為你成天死專金杯萃取率烘焙曲線你就是有知識了？屁！真正的咖啡知識文化是多元性的，它包括歷史、地理、農業、化工、經濟、政治、金融、微積分等等學科，作為一個咖啡從業人員，掌握哪些領域與咖啡相關的只是根本就是本份，而當今中國的咖啡業，直到哥倫比亞樹種其實屬於卡迪姆的有幾個？悲哀啊！

我經常對到店裡的顧客說：“咖啡象徵著先進的西方民主自由理念”。一些人拍手稱讚，說想到一塊去了。還有一些人憑自己的學識無法理解，只能說：“怎麼可能？太誇張了吧！”。這就是有知識的人和沒有知識的人的區別，即對一件事物認識的深淺度。

中國咖啡業需要高水平高智商高學歷的人加入，提高對咖啡的人士，進一步將咖啡文化昇華成為人文文化。畢竟，目前考古人類最早的頭蓋骨在東非大裂谷，而咖啡卻起源於埃塞俄比亞；全世界1億人口從事咖啡行業，世界咖啡年貿易額排名第二，第一是石油；咖啡有4000多種樹種，不同的樹種擁有不同的風味；咖啡期貨的曲線與全世界股市的曲線平行，為何？等等等等這些問題，光靠那些只專注義式咖啡的油脂，味道鹹不鹹，拉花好不好看，或者手沖燜蒸多久，金杯萃取率的人是無法促進咖啡業的發展的！

所以，漿果在這裡，給大家打個樣！玲玲英國倫敦城市學院會計碩士並擁有ACCA Affiliate；華夏牛津大學賽德商學院MBA曾任美國到府大中華區私募基金部副總裁，想告訴大家，我們都可以做咖啡，你們為什麼不能？別把自己太當回事！地球缺了誰都是照樣轉！那些帶有農耕封建腐朽思想的人，那些以為服從父母便為「孝」的人，真的勸你們，不要做咖啡！咖啡，對於消費者，它當然是一種普通的功能性飲料；對於從業者和愛好者，他是神！他是祖國真正實現民主自由的唯一希望！你看不到，說明你書讀得還不夠。

每個人心中都有一個偶像，這個人在你年輕的時候影響了你的三觀，從而使你念念不忘。中國社會是一個沒有自由的社會，就算你真正崇拜一個人，你也要掂量一下，這個人會不會觸及到我黨的利益。一直以來，由於在政治上，我國ZF一直在轉移本國民族仇恨，舊帳重提，利用央視大力宣傳日本軍國主義，本不應該參與政治的人民，非要被我天朝將大家捲入其中，既然這麼主動，倒是給我們老百姓政治權力啊，然而並沒有。

由於政治鬥爭的原因，我一直沒有坦白我的人生偶像。因為我怕那些「愛國傻逼」們來杭州砸我的店。因為他們都能將磚頭投向咱們中國國民同胞的日本轎車，還有什麼不能做的！但是，為了傳播正確的、先進的MBA知識，我豁出去了，大不了這個我辛辛苦苦耕耘了這麼長時間的公眾號被和諧，大不了我的漿果店被砸，大不了被天朝的特務盯上，我認了，因為我的思想很簡單，那就是：作為一個商家，履行使命，傳播文化！

我此生最敬佩的人，除了曾任遼寧省副省長的祖父（已故）和為愛留華的祖母（日本大阪人），便是日本“經營四聖”之一：稻盛和夫（INAMORI KAZUO）了。

稻盛和夫（INAMORI KAZUO）——日本“經營四聖”之一、京瓷創始人、京瓷名譽會長、“盛和塾”創辦人、天津市經濟顧問。

在日本經濟的發展過程當中曾經出現過“經營四聖”，他們分別是松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集團的稻盛和夫。四個人當中唯一健在的就是稻盛和夫了。技術員出身的他完整地經歷了日本經濟從戰後恢復，到創造奇跡，直至泡沫破裂的完整過程。而他刻苦勤奮的精神以及深植於佛教的商業道德的準則也使他成為日本本土企業家的代表人物。

稻盛和夫（INAMORI KAZUO）1932年出生於日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業。技術員出身的他，最終成就了兩家名列全球500強的大企業。27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），52歲創辦第二電電（原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT的第二大通訊公司），兩大事業皆以驚人的力道成長。

在日本經濟界，稻盛和夫稱得上是一位白手起家創業成功的本土派傳奇人物，也是日本戰後經濟奇跡的締造者和重要的見證者之一。

事業成功之餘，稻盛和夫更創設“京都賞”，每年表揚對人類社會發展具有卓越貢獻的人士。此外，並出任以年輕一輩經營者為招收對象的“盛和塾”校長，培育新世代經營者不遺餘力，其經營哲學被日本企業界奉為圭臬。

華夏最愛的他的語錄：「如果要尋求我成功的理由，也許就是這一點。亦即，也許我的才能不足，但是，我有一條單純而堅強的追求人間正道的指針。」

自1999年起，稻盛和夫每年親率日本企業幾十人，參加由原國家經貿委培訓司主辦、天津企業管理培訓中心承辦的中日企業管理交叉借鑒國際研討會，併在每次的研討會上作專題演講，介紹自己的經營哲學，成為中日企業家的交流與合作拓展交流經營理念的平臺，參會代表受到啟發，也受到深刻教育。企業的社會責任感、以德治企意識更加強烈更加自覺，同時也為國內各企業之間、中日企業之間的深入交往和共同合作打下良好的基礎。



經營十二條是稻盛和夫對自己的經營實踐進行深入思考的產物, 也是稻盛先生創建兩家世界500強企業的行動綱領。

稻盛先生說,經營成敗取決於經營者的行動。如果經營者認真學習、果斷落實十二條, 經營者就會變得判若兩人。經營者變,公司的幹部就跟著變, 公司的員工再跟著變。這樣只要一年,你的公司就會變成一個高收益、快增長的、了不起的優秀企業。

“盛和塾”的塾生企業家中,因切實執行十二條,而在一、二年內迅速成長的企業,比比皆是。

有人說經營是一門技巧,有人講經營是一項藝術,這類說法當然都有它一面之理。但從經營十二條看, 經營與經營者的人格、意志、精神力之間的關係更大。與其說經營是技巧,與其說經營是藝術,不如說經營更是一種哲學,於是“經營哲學”這個說法便應運而生。

事業持續成功需要哲學。稻盛先生既是企業家又是哲學家,從經營十二條中,我們可以進一步領略一個具備深刻哲學頭腦的大企業家的睿智。



他在長期實踐中總結出創業的如下十二條準則：

第一條：明確事業的目的與意義

第二條：設定具體的目標

第三條：胸懷強烈的願望

第四條：付出不亞於任何人的努力

第五條：追求銷售額最大化和經費最小化

第六條：定價決定經營

第七條：經營取決於堅強的意志

第八條：燃起鬥志

第九條：拿出勇氣做事

第十條：不斷從事創造性的工作

第十一條：以關愛和誠實之心待人

第十二條：保持樂觀向上的態度

以下華夏來向大家一一解釋，其中一些內容摘自他的自傳：

明確事業的目的和意義　　

首先的大原則就是：明確事業的目的和意義，也就是樹立光明正大、符合大義名分、崇高的事業目的。為什麼要創辦企業？企業存在的理由到底在哪裡？有人為了賺錢，有人為了養家，這些並不錯。但要讓全體員工與自己風雨同舟、共同奮鬥，缺乏“大義名分”是行不通的。“原來我的工作有如此崇高的意義”這樣的“大義名分”，如果一點兒都沒有，人很難從內心深處產生必須持續努力工作的欲望。

我在創辦“京瓷”時，就遭遇了“事業目的究竟是什麼”的重大考驗。當時我還不懂這一條經營大原則。“活用自己的制陶技術，開發新品，上市銷售”，就是我當時的事業目的。但想不到創業的第三年，就招致青年員工們的反叛。公司設立第二年，招進了十多名高中畢業生，經過一年的磨練已成生力軍。突然他們持聯名狀，向我集體交涉。狀書上寫明每年最低工資增幅、最低獎金，而且要連續增長到將來等等。要求我予以承諾並做出保證。當初招聘面試時我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道，但我必定奮力拚搏，力爭辦成一流企業。你們願意到這樣的公司來試試嗎？”他們明白我的話，但僅過一年他們就來聯名狀，並威脅不答應條件就集體辭職。新公司正缺人，他們已成主力，如果走了，公司必遭損失。但如果他們固執己見，那也沒辦法。我不肯妥協，明確答覆：“不接受你們的條件。”公司創辦不足三年，我自己對公司前途仍無確鑿把握，對將來的描繪只能是“全身心投入，總會有所成就吧”。為了輓留他們，要做出缺乏自信、違心的承諾，我做不到。談判從公司談到我家，僵持了三天三夜，我這樣對他們說：“作為經營者我絕不只為自己，我竭盡全力把公司辦成你們從內心認可的好企業。這話是真是假，我無法向你們證實，你們姑且抱‘就算上當也試試’的心情怎麼樣？我拼上命也要把事業做成，如果我對經營不盡責，或者我貪圖私利，你們覺得受騙了，那時把我殺了也行。”這樣熬了三天三夜，推心置腹，他們總算相信了我，撤回了條件。不但留下來，而且倍加努力工作。這些人後來陸續都成了京瓷的骨幹。但這一事件深深刺痛了我，讓我意識到了企業經營的根本意義和真正目的既不是“圓技術者之夢”，更不是“肥經營者一己之私腹”。經營者必須為員工物、心兩面的幸福殫精竭慮，傾盡全力；必須超脫私心，讓企業擁有大義名分。這種光明正大的事業目的，最能激發員工內心的共鳴，獲取他們對企業長時間、全方位的協助。同時大義名分又給了經營者足夠底氣，可以堂堂正正，不受任何牽制，全身心投入經營。

設立明確目標，並與員工分擔

經營者要用具體的數字明確地表述目標。不光是銷售額，也包括利潤、員工人數等涉及企業規模的項目，都要用數字具體地表示。而且這種目標在空間和時間上都必須明確。所謂空間上明確，即目標不是全公司的一個抽象數字，而是分解到各個部門的詳細資料，最小的組織單位也必須有明確的數字目標。再進一步，每一個基層員工都要有明確具體的目標。所謂時間上明確，即不僅設定年度目標，而且要設定月度目標。這樣每個人就能看出自己每一天的目標，明白自己每一天的任務。

每位員工努力完成任務，各個部門就能達成目標，公司整體目標也自然達成；每天的目標達成，積累起來，月度、年度的經營目標也自然達成了。經營中，很多人主張必須依據企業經營戰略，建立5年計劃甚至10年計劃等，但是我卻認為無此必要。我們公司基本不搞中、長期計劃。因為即使建立，要達成也幾乎不可能。其間必有超出預想的市場變動，甚至不測事態發生，計劃本身失去意義，這類事司空見慣。員工見多了這樣的計劃，會產生“反正完不成也沒關係”的想法，甚至漠視計劃。一旦經營者再次揭示經營目標，員工反倒失去向高目標挑戰的熱情。更壞的是，銷售目標沒達成，費用和人員倒按計劃增加了，即銷售減、費用增，經營吃緊，日子更難過。因此京瓷從創立起，一向只搞年度經營計劃。三五年後的事，誰都無法正確預測。

胸懷強烈而持久的願望

我相信境由心生，心中藍圖能成現實。就是說，“無論如何也要達成目標”這一願望的強烈程度，正是事情成敗的關鍵所在。為經營問題而苦悶彷徨，是經營者的家常便飯。所以，聚精會神於懸案、難案，日思夜想，廢寢忘食，持續將思維聚焦於一點，直至突破。能否做到這些，是事業勝負的分水嶺。對勝利的強烈欲望，會形成潛意識，比如：“銷售額要多少”、“利潤要多少”……對這樣的目標，日以繼夜反覆思考，這種強烈、持續的願望，甚至可以進入潛意識。按照心理學家的說法，潛意識所持的容量，比顯意識不知要大多少倍。經營者總很繁忙，不可能24小時只想一件事，但因“銷售額要多少”這個目標已進了潛意識，即使你思考別的問題，必要時它也會跑出來，給你達成目標的啟示。某日，我在酒店小酌，忽然聽到鄰桌陌生人說話，所言極像我籌劃新事業的專門人才。於是我立即起身請教：“對不起，聽您剛纔的話……”不知不覺就攀談起來，熱絡起來，再後，此君便進了本公司，新事業以此為契機啟動並一舉展開。這類事我經歷過多次。這種場合，原不過隔桌飲酒，萍水相逢。然而，強烈願望既已浸透潛意識，即使不經意之間，也能將偶然邂逅變作良機，導致事業成功。這是潛意識的功勞。但進入這種境界之前，必須反覆繼續，必須有一個全身心投入、不斷驅動顯意識的過程。如果對要做的事不肯深思，甚至朝秦暮楚，或淡然處置，它絕不會進到潛意識。只有持續火一樣燃燒著的熾熱願望，才可能驅動潛意識為您效勞。40年前白手創建京瓷時，面對僅有的28名員工，我卻總是重覆這樣的話：“讓我們拼命乾吧！我們要創造一個卓越的公司，鎮上第一的公司。不，京都第一的公司！日本第一的公司！” 資金、設備、技術、人才，什麼都缺的狀況之中，我卻一味熱衷於對員工們講述將來之夢。在別人看來，這簡直荒唐至極，連我自己也不免半信半疑。但是，朝也說晚也說，一遍又一遍，反覆倡導，不知何時起，竟信了！而且朝著那目標，眾志成城，不惜一切努力去實現！

付出不遜於任何人的努力

每一天都竭盡全力、拼命工作，是企業經營中最重要的事情。想擁有美好的人生，想成功地經營企業，前提條件就是要“付出不亞於任何人的努力”。做不到這一點，企業經營的成功，人生的成功，都是空中樓閣。今年也許不景氣，但不管哪個年代，不管怎樣的不景氣，只要拼命工作，任何困難都能剋服。人們常說：經營戰略最重要，經營戰術不可少。但是我認為：除了拼命工作之外，不存在第二條通向成功之路。

在我27歲時，開始經營企業，成立了“京瓷”公司。當時，我連經營的“經”字都不識，但我心裡只有一個念頭，不能讓公司倒閉，不能讓支持我、出錢幫我成立公司的人遭殃。為此，我拼命地工作，常常從清晨乾到凌晨，正是因為這種勤奮，才有了“京瓷”今天的輝煌。我常想起我的舅舅。戰後他身無一文，做起了蔬菜生意。舅舅的文化程度不過小學畢業，不管是盛夏還是嚴冬，他每天拉著比自己身體大得多的大板車做買賣，被鄰居們嘲笑。他並不知道什麼是經營，該怎樣做買賣，也不懂會計，但是就是憑藉勤奮和辛勞，他的菜鋪規模越來越大，直到晚年他的經營一直很順利。沒有學問，沒有能耐，但正是這種埋頭苦幹給他帶來了豐碩的成果。舅舅的形象深深刻在了我兒時的心中。

我為什麼強調要“拼命工作”呢？

第一，自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。稍微有了點錢，公司剛有起色，就想偷懶，就想舒服，這種淺薄的想法也就是我們人類才有。在自然界里，這樣的生物絕不存在。我看過一個電視節目。在環境嚴酷、灼熱的沙漠里，一年也會下幾場雨。有些植物趁著這雨，很快發芽、長葉、開花、結果，然後枯萎，生命過程只有短短的幾周。它們在沙漠里頑強地生存，儘管生命短暫，為了留下子孫，只要有一點雨水，它們就要開花結果，把種子留在地表，以待來年下雨時再次發芽。在嚴酷的條件下頑強地生存，這是自然界生存的規律，我們人類在地球上生存，也必須認認真真、竭盡全力。我向許多人提問：“你是否在竭盡全力地工作？”“是的，我在努力工作。”我對這樣的回答並不滿意！“你是否付出了不亞於任何人的努力？”如果你不更加認真、更加努力，就不會有理想的結果。

第二，只要喜歡你的工作，再努力也不覺其苦，拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持續下去，必須有個條件，那就是讓自己喜歡上現在所從事的工作。有機會從事自己喜愛的工作，當然很好，但大多數人沒有這種幸運。一般的人都是為了生計而從事某項工作。既然如此，就有必要做出努力，讓自己去喜愛自己所從事的工作。努力了，喜歡上了自己的工作，接下來就好辦了。跟談戀愛一樣，如果喜愛以至迷戀的話，不管怎樣的辛苦都不再感覺到辛苦。因此，雖然最初面對的是一個不懂的行業、不喜歡的公司，但我當年就是決心努力讓自己喜愛自己的工作、喜愛自己的研究。

第三，全力投入工作就會產生創意。當你每天都聚精會神、全身心投入工作的時候，低效的、漫不經心的現象就會消失。不管是誰，只要喜歡上自己的工作，只要進入拼命努力的狀態，他就會考慮如何把工作做得更好，就會尋思更好的、更有效的工作方法。拼命工作的同時又能思考如何改進工作，那麼你的每一天都會充滿創意。今天要比昨天好，明天要比今天好，這樣不斷琢磨，反覆思索，就會生出好想法，產生有益的啟迪。我並不認為自己有多大的能耐，但是在每天努力工作的同時，我會開動腦筋，孜孜以求，推敲更好的工作方法。為了增加銷售，還有沒有更好的促銷方案呢？為了提高效率，還有沒有更好的生產方式呢？這樣不斷鑽研的結果，往往會出現自己都意想不到的進展。京瓷能不斷地開發新產品，開拓新市場，就是我們勤於思考、精益求精的結果。

第四，拼命工作可以磨練靈魂。從早到晚辛勤勞作，就沒有空閑。古話說：“小人閑居不為善”。人這種動物，一旦有了閑暇，就會動不正經的念頭，乾不正經的事。但如果忙忙碌碌、專註於工作，就不會有非分之想，沒有時間考慮多餘的東西了。禪宗的和尚和修道的修行者們，在刻苦修行的過程中磨練自己的靈魂。將心思集中到一點，抑制雜念狂想，不給它們作祟的空間，通過這樣的修行，整理自己的心緒，磨練自己的心志，造就純粹而優秀的人格。因此說，拼命工作和修行過程一樣，能磨練人的靈魂。25年前，在京瓷規模還不大時，我應大家的要求成立了盛和塾。迄今為止，伴隨著京瓷和第二電信電話公司的持續發展，我可以毫不隱瞞地告訴大家，我能傳授給你們的最重要的東西不是別的，就是“竭盡全力拼命工作”這一條。

銷售最大化，經費最小化

企業經營量入為出，利潤隨之而來。

京瓷開始運行時，我還沒有經營經驗及知識，一到月底，就抓住財務人員問：“這個月怎麼樣？”但他們夾雜許多會計專業術語的解答，令技術出身的我十分頭痛。我忍不住說：“如果銷售減去經費，剩餘就是利潤的話，那麼，只要把利潤額增加到最大，把經費壓縮到最小，不就行了嗎？”估計那位會計當時吃了一驚。從那時起，我就把“銷售最大，經費最小”當作經營的大原則。這雖然是一條非常單純的原則，但只要忠實貫徹這一原則，京瓷就可以成為高收益的優秀企業。

作為經營常識，銷售額增加，經費往往隨之增加。但是不對。舉例來說，假定現在銷售額為100，為此需要現有的人員及設備，那麼訂單增至l50，按常理，人員、設備也要增加50%才能應付生產。但是，這樣簡單的加法絕對不行。訂單增至l50，就要通過提高效率，只增加二三成的人員，這樣才能實現高收益。“訂單倍增，人員、設備也倍增”的加法經營很危險。一旦訂單減少、銷售降低、經費負擔加重，企業立即就會一落而虧本。而實施“銷售最大、經費最小”原則，必須建立一個系統，使每個部門、每月的經費明細一目瞭然。京瓷開張不久，就引人了所謂“變形蟲經營”的管理系統。“變形蟲”是由幾個人至十幾個人組成的小集團，可根據需要重組。京瓷現有1000多個這樣的小集團，構成一個經營系統。所謂“變形蟲經營”，就是計算出每個“變形蟲”每小時生產多少附加值。簡單講，就是從每個“變形蟲”月銷售額中減去所有月經費，剩餘金額除以月總工時所得的數字，作為經營指標，我們稱之為“每小時核算制度”。京髭就依據“每小時核算制度”，月末結算，次月初各部門實際業績很快出來。只要細看“每小時核算表”，有關情況一清二楚，便於經營者迅速判斷，採取對策。由於“每小時核算表”比一般會計科目分得更細，也使得從事實際工作的員工容易理解，並可採取具體行動來削減經費。看了細分後的核算表，“啊，這個月電費花多了”。現場負責人就能清楚理解經費增減原因，便於切實改進。





定價即經營

定價是領導的職責，價格應定在客戶樂意接受，公司又賺錢的平衡點上。

給產品定價有各種考量。低價，薄利多銷？還是高價，厚利少銷？價格體現經營者的經營思想。價格決定以後，究竟能賣出多少量，獲得多少利，預測極難。定價太高，產品賣不出；定價過低，雖然暢銷，卻沒有利潤。總之定價失誤，企業損失莫大。要在正確判斷產品價值的基礎上，尋求單品的利潤與銷售數量乘積為最大值的某一點，據此定價。我認為這一點應該是顧客樂意付錢購買的最高價格。真能看清、看透這一價格點的，不是銷售部長，也不是營業員，而非經營者莫屬。可以說這是定價的普遍原則。

但是，即使以顧客樂意的最高價格出售了，卻沒有獲利也是不行的。問題在於：在已定的價格下，怎樣才能擠出利潤？一般的廠家，以成本加利潤來定價格，但在激烈的市場競爭中，賣價往往先由市場決定了。成本加利潤所定的價格，因為偏高而賣不動，不得已而降價，預想的利潤泡湯，極易陷入虧損。因此，我給技術開發人員這樣定位：“你們或許認為，技術員的本職工作就是開發新產品、新技術。但是我認為，這還不夠，只有在開發的同時認真考慮降低成本，才有可能成為一個稱職、優秀的技術員。”必須在深思熟慮後定下的價格之內，努力獲取最大利潤。為此，在滿足質量，規格等一切客戶要求的前提下，必須千方百汁，徹底降低製造成本。

“定價”、“採購”、“壓縮生產成本”這三者必須連動，“定價”不可孤立進行，就是說，“定價”即意味著對降低採購成本及生產成本負責。價格之所以要由經營者親自決定，理由就在於此。定價即經營，定價是經營者的事。

鋼鐵般的堅強意志

可以說經營等於經營者的意志本身。一旦確定目標，無論發生什麼情況，目標非實現不可，這種堅強意志在經營中必不可缺。不少經營者眼看目標達不成，或尋找藉口，或修正目標，甚至將目標、計劃全盤撤消。這種輕率態度，不僅使實現目標變得根本不可能，而且給予員工極大的消極影響。

許多經營者往往以經濟環境變化為理由，毫無顧忌地將預報數字向下調整。向下調整過的目標，遭遇新的環境變動，不得不再次向下調。一遇困難就打退堂鼓，必將完全失去投資者和企業員工的信賴。經營者既已決定“要這麼做”，就必須以堅強意志貫徹到底。

還有一個要點，雖說目標就是經營者的意志，但是必須獲得員工的共鳴。起初是經營者個人的意志，但隨後得讓全體員工發出“那麼讓我們一起乾吧！”的呼聲才好。自上而下的高目標，需要自下而上的響應。

做到這點不難，比如事前先講一番激勵話：“咱們公司前景光明，雖然現在規模還小，但將來的巨大發展，大家可以期待。”然後開宴會，一起乾杯後就開口：“今年我想把營業額翻一翻。”這時身旁必須坐著一位善於揣摩上司心理的家伙，讓他接話；“社長說得對！乾吧！”這時的氣氛使消極者不好反對，而且不知不覺中甚至隨聲附和。高目標往往就在全員贊同之下得以通過。

經營也是心理學。即使低目標，若讓“冷水派”先發言，他們也會說：“難，不可能完成。”一旦氣氛消沉，經營者期望的高目標就可能落空。我認為：一定要設定高目標，然後向高目標發起挑戰。當然目標過高，一年、二年，甚至連續三年完不成的話，高目標就成水中月、鏡中花。其副作用是：今後誰也不會認真理會經營者的經營目標了。然而，還是要有比上年高出一截的經營目標。否則不足以激發員工士氣，公司會失去活力。

鬥志

經營需要昂揚的鬥志，其程度不亞於格鬥。脾氣太好，架也沒吵過的人，應該趁早把社長的座椅讓給更有鬥爭心的人。不管說得多麼好聽，經營畢竟是弱肉強食，是企業之間激烈的競爭。哪怕只有2～3名員工的小企業，經營者如果缺乏“鬥魂”，不能為保護員工而發揮昂揚的鬥志，將必敗無疑。

所謂鬥志，並不是粗野，並不是張揚暴力，而是母親保衛孩子時不顧一切的勇氣。沒有這種勇氣和氣概，經營者就不可能得到員工們由衷的信賴。這種英勇氣概，採自強烈的無論如何也要保護企業、保護員工的責任心，這種責任感使經營者勇敢而且堅定。挑選經營者不應該只看能力，應該把有鬥志，就是為了保護企業、保護員工，哪怕粉身碎骨也在所不辭的人，選作經營者。

臨事有勇

為什麼需要勇氣？首先，對事物進行判斷時需要勇氣。以純粹的動機，依據正確的原則去判斷事物和經營企業，照理應該不會發生問題。但實際上卻會遭遇各種阻力。比如：要購買某塊工廠用地，有時不得不與當地有影響的政治家甚至黑社會打交道。這時，堅持以正確的原則作為判斷基準，還是以追求穩妥作為判斷基準，則是考驗經營者是否真有勇氣。即使受到威肋、中傷和誹謗，即使面臨損失或災難，仍然毫不退縮、坦然面對、堅持原則，堅決做出對公司有利的判斷，這就需要真正的勇氣。經營者如果沒有勇氣、膽小怕事、臨陣退卻，立即會失去員工的信任。同時，員工也會上行下效，不以卑怯為恥，緊要關頭妥協退讓，喪失立場。

不斷創新、精益求精

得過“普利策獎”的美國新聞界代表人物戴維特先生，在其所著《下一世紀》一書中，有一章開頭就引用了我的話：“我們接著要做的事，是人們認為我們肯定做不成的事。” 事實上，京瓷公司過去做的也是當時人們認為做不到的事。開發新型陶瓷，把它作為新型工業材料，將它發展成數兆日元規模的新興產業，在此之前，人們覺得這是不可思議的事。充分利用新型陶瓷的優良性能，進一步開發出半導體封裝件，促進了電腦產業的蓬勃發展。同時又開發出人造骨、人造牙根等用於生物體的新產品。開拓出一個精密陶瓷的新的產業領域，甚至被譽為創造了又一個“新石器時代”，對社會貢獻之大不言而喻。

京瓷為什麼如此富有獨創性？許多日本經營者把原因歸結到京瓷的技術開發力上。對照自己，他們會說：“我們公司缺乏那樣的技術，無法發展也是不得已的事。”我認為這種觀點站不住腳。沒有哪一家公司天生就有傑出的技術，先進技術不是從天上掉下來的。琢磨鑽研，精益求精，不斷改進，不斷創新，今天勝於昨天，明天超過今天，天天進步，日積月累，從中才能產生獨創性的技術和經營。“不可每天以同樣的方法重覆同樣的作業，要不斷有所創新。”如果把這句話作為公司方針，明確地提出來，而且經營者要率先做出榜樣。這樣經過3～4年，企業就會有獨創性，就能進行卓有成效的技術開發。不是以現有的能力決定將來能做什麼，而是現在就定一個現有能力達不到的高目標，並決定在將來某個時點達成它。現在做不成的事，今後無論如何也要把它做成！有這種強烈的使命感，才可能開闢一個新時代。

抱同情心，誠實待人

這裡所說的同情心，又可稱作“利他”之心。不只是考慮自身的利益，也要考慮對方的利益，必要時，即使付出自我犧牲，也要為對方儘力。這種美好的心靈，我認為即使在商業世界里，也是最重要的。但是許多人認為：“同情”、“利他”這類說法，在弱肉強食的商業社會，事實上很難推行。但事實並非如此。京瓷在美國有一家生產電子零部件的子公司，名叫AVX公司。1989年時，AVX公司在電容器領域處於世界領先地位。為了把京瓷發展成綜合性的電子零部件公司，我向AVX公司的董事長提出了收購該公司的要求。這位董事長爽快地答應了。收購採取了“股票交換”的方式。我們決定把當時紐約證券交易所價格交易20美元左右的AVX股票高評50%，即評估為30美元，與在同一交易所上市的、時值82美元的京瓷股票進行交換。但對方董事長立即提出30美元的價格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。當時我們京瓷的美國公司的社長以及律師都表示強烈反對，他們認為輕易答應這類要求，在今後的交涉中對方會得寸進尺，對京瓷不利。但我認為這位董事長要對他的股東負責，他的要求應予理解，於是同意了對方的要求。然而，當雙方股票正要實行交割時，紐約證交所道瓊斯指數大幅下跌，京瓷股票也跌了10美元，變成了72美元。看到這種情況，對方董事長又提出要求，把原定的82對32的交換條件改為72對32。通常的看法，如果是因為京瓷業績下降引起股票下滑，當然京瓷應該負責，現在是股市全盤下跌，改變交換比率完全沒有必要。但是，我還是再次接受了不利的變更條件。這既不是出於什麼算計，也不是感情用事。收購合併是兩種文化完全不同的企業合二為一，是企業與企業結婚，應該最大限度為對方考慮。收購之後，京瓷股票一路上揚，AVX公司的股東獲利豐厚，他們的喜悅之情感染了公司員工。一般而言，被收購公司的員工對收購公司總是抱有抵觸和不滿，但 AVX的員工們卻因為京瓷接連的高姿態，一開始就能友好交流，而且很自然地接受了京瓷的經營哲學。也使得收購後的AVX公司繼續成長，不到五年，叉在紐約證交所再次上市。在再上市過程中，京瓷通過出售股票獲得了豐厚的回報。10年以前，許多日本公司收購了美國公司，但像京瓷收購AVX公司這樣成功的案例幾乎沒有。我認為，他們的失敗和AVX公司的成功之間最大的差距在於，只考慮自己的利害得失還是要真正地為對方著想。這種“心的差異”帶來了不同的結果。

樂觀向上，不失誠摯之心

不管處於何種逆境，經營者必須始終保持開朗、向前看的態度，這已成為我的信念。既然從事了經營，就不要害怕各種經營課題接踵而來。而且問題越是困難，越是不能失去理想和希望。為各種經營上的問題所糾纏，卻能頂住壓力，堅韌不拔，這樣的經營者身上似乎透出一種“悲壯感”。因為我談到了堅強的意志和“鬥魂”，有人或許認為經營一定是苦差使，一定充滿“悲壯感”。

恰恰相反，正因為經營需要激烈的鬥魂和不屈的意志，所以經營者必須同時保持開朗的心態。一味緊張，有張無弛，長期經營就很難堅持。一方面是“必須苦幹”的決心，另方面是“必將成功”的確信。以樂觀態度面對困難和逆境，乃是人生成功的鐵則，是經營者的生存智慧。比如：有病時堅信必能康復，於是好好養生。比如：資金周轉困難，很傷腦筋，但堅信只要努力，總有辦法解決，於是就更加努力去解決。只要努力堅持，事態一定會出現轉機。從長時看，樂觀向上，積極努力，必會有好報。因為自然界本來就這樣，這個世界本來就如此。我把上述人生態度和工作態度稱為“與宇宙的意志相協調”。同情之心，謙虛之心，感激之心，實事求是之心，抱著這樣美好的心，又堅持踏實努力的人，他們必將時來運轉，幸運一定會關照他們。

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