在VUCA时代如何用目标与关键成果法（OKR）突破困境
KPI 让大家朝前走，因为每年的指标就在那里；而 OKR 用于保证大家朝正确的方向走。...
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名词解释：
VUCA是Volatility(易变性)、Uncertainty(不确定性)、Complexity(复杂性)、Ambiguity(模糊性)的缩写
目标与关键成果法（Objectives and Key Results，简称OKR）
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）
目标管理(Management by Objectives，简称MBO)
平衡记分卡（ Balanced Score Card，简称BSC）
OKR在早教幼儿园的应用
初创企业面临着许多不确定性，产品、市场、客户、团队成员等存在变数。因此，无论是心理承受能力还是专业技能，对人的要求特别高。这样的企业OKR能有作用吗？
Cissy是内地一家私立早教幼儿园园长，她与加拿大儿童教育机构共同合作成立一家早教机构，将先进的教育理念Learn through Play （在游戏中学习）介绍到中国，让孩子通过游戏，发掘孩子的特长和天性，儿童早期教育为0-6岁儿童提供加拿大英属哥伦比亚教育体系课程，以主题教育方式，充分促进儿童在身心健康和归属感、探索精神和创造力、社会责任感和多元化、语言、文字五大方面的发展。
如何能够将这一理想化为切实有效的商业行动呢？围绕着传统的业务模式，通过自身日积月累的利润，再进行扩大，每个园都要亲自打造，已显然跟不上当前的发展速度，因此需要颠覆传统的思维，首先进行的是商业模式设计和未来三年的战略目标制定。
“一体两翼”的商业模式：以国际化的儿童早期教育为模式的主体（ECE），以幼师师资培训（ECET）及教育领域投资基金(EIF)为模式的两翼。儿童早期教育为幼师师资培训提供实践真知和案例样本，幼师师资培训以理论与实践相结合的课程，为儿童早期教育提供优秀人才、专业知识、理论工具和创新活力，并逐步改善中国幼儿教师社会地位；儿童早期教育为教育领域投资基金提供项目研判和投资机会，教育领域投资基金为儿童早期教育强化品牌渠道、创新盈利模式，通过产业基金收购兼并，实现快速成长。
战略目标：为0-6岁儿童的智慧潜能开发与教养看护提供具有科学性、专业性的研究及优质服务。尊重和保护每个孩子的个性与独特需要，本着“以儿童为中心”的核心思想，致力于为儿童打造一个安全健康、快乐温暖的成长环境。在未来3-5年，在中国建立100家园区，培训2000名专业幼儿教师，为30000名儿童提供优质的教育教学服务，为儿童福祉贡献自己的力量。
相应的OKR是这样设计的：
三年要建100所幼儿园，第一年先建10所，那如果按KPI的思路，则就要分解指标为，选址、评估、议价、收购，等一系列指标，才能实现建10所园的目标。但按这样的流程来做，其实是很难实现建园的目标，因为人家凭什么让你收购？你以什么价才能收购成功？很多时候光一个收购价的谈判，就会耗时半年，而且是无终而返的。OKR的思路是围绕着如何实现目标，而不是像KPI那样机械的分解目标，只有扩大了影响力、品牌知名度，才能让同行认知你是谁？但只是认知你还不够，不能让同行产生加入的动机（被收购或持股），所以需要做成加拿大教育机构的加盟认证，加盟论证通过了，你的园就可以升格为国际园，上了档次，自然收费也就高了，这个时候也只要通过股权持股的方式，形成大股东控股就可以了。在加盟前先建立幼教联盟，就是找到教育理念相同的园，通过学习交流，提升对孩子的教育水平，再进行严格的认证审核，就牢牢掌握了主动权。
OKR是什么？是怎么横空出世的？
OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，O代表Objectives，意思是目标，KR代表Key Results，意思是关键成果、关键结果，合在一起就是“为确保达成目标的关键结果分解与实施”。简言之：O是“我想要完成什么”，KR是“我如何实现目标”，也就是实现目标的路径。
曾为Intel效力的John Doerr（约翰·杜尔）对OKR这个工具深以为然。他于1999年把这套流程带给了Google的Larry Page（拉里·佩奇）和Sergey Brin（谢尔盖·布林）。由于Google取得巨大成功，OKR开始在Linkedin、Zynga等公司风靡。后来，据杜尔本人介绍，Google在所有它所投资的企业都要专门进行OKR系统的培训和实施。
OKR的发展可以用下面这张图来解读。
为什么现在用OKR来管理？
管理学发展至今，经历了很多理论，从这张图可以看出，自MBO以来，我们熟悉的战略管理、质量管理、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡记分卡），以及OKR，这些管理思想和工具都来自于MBO，而这些管理思想和理论已应用了几十年，在工业化的社会时期得到了很好的应用。那些曾经的世界500强公司，通过设计、品质、生产、品牌宣传、服务等全方位的体系，为客户提供了满意的产品和服务。而现在是互联网时代，企业的发展已不是靠有形的制造产品，更多的是靠创意、概念、设想来驱动，通过设计新的商业模式、赢利模式、资本孵化，而得到全新的快速发展，形成了互联网行业，这是一个无形的但又在各方面深刻影响我们生活的行业，而我们的管理思维和工具却没有与时俱进，因此就造成了目前管理工具落后于“互联网+”行业的局面。
OKR和KPI的区别和联系是什么？
到年底时，业务人员都在忙着写年终总结、明年规划、预算执行情况，编制明年预算，而HR和管理者们忙着开始进行年终考核，评选先进。今年工作做了哪些，取得了哪些成绩，存在什么问题，主要原因是什么，如何改进？下一年度重点工作是什么，如何开展？层层开会，层层检查，层层交报告，到处出差，一派繁忙。年底了国内大多数公司都在忙着考核，这是因为目前国内大部分公司是采用KPI，年终总结时，大家更多的是进行结果的陈述，是对结果的总结。
这里就能看出 OKR 和 KPI 的区别： KPI 让大家朝前走，因为每年的指标就在那里；而 OKR 用于保证大家朝正确的方向走。在Intel做转型时，新老业务是都有的，如何让公司成功转型，必须保证大家都能保持对焦。不光是公司转型时，平时大家工作时也会遇到，有新旧工作的接替，或者转岗期间的身兼多项职责。这个时候清楚自己往正确方向走就格外重要。有些人拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR可以帮助这些人少走弯路。而有些人本来就不想走，喜欢待在舒适区，这时候就可以用 KPI行使手段。
就像本案例所描述的那样，朝正确的方向走要比朝前走更重要，目前绝大多数企业在制定目标时，还是沿袭BSC或KPI的思想，层层分解 ，并进行考核，很多企业的指标体系多年未曾动过，只是数值做了调整，但思路已僵化。而且以财务数据为导向的指标，正面临着巨大的挑战，因为在新经济形势下、新业态模式下、新发展思路下，财务数据已无法支撑整个公司运营体系。在当前新经济形势下，企业考虑的是“如何与客户产生更多的粘性、降低获客成本、如何缩短试错的周期、如何快速推广，等”而这样都是不确定的，也是无法用KPI指标来衡量的。
OKR是如何运行的？
不像传统的一次设定目标的方式，OKR有个特点，是对下一季度的目标设定先起草，待实际运行一段时间（约3周）后，通过讨论再最终确定。这样做的目的在于，我们生活在VUCA（不稳定、不确定、复杂、模糊）的时代，互联网信息变化太快，市场的不确定性因素太多，所列的KR可能会因为项目变化而变化，因此需要对设定的KR先试运行下，运行几周以确定项目没有变化，可以具体落实。经过几周的试运行后，如要做修改或调整，不是调整KR的难度系数，而是就项目是否有变化而做的调整。
下面这幅图描述了OKR的运行周期。
OKR的另外一个特点是，OKR的员工大会是在每个季度的中间（2、5、8、11月）举行，目的是总结上个季度的KR得分，以及展现本季度的KR目标，还有就是评选本季度的最佳OKR奖（以最具有野心为排序）。员工大会是整个OKR在实施过程中的高潮，通过全员公开的方式，以OKR的实际执行情况回顾，可以点评每位员工的工作成果，指出不足，并给予更多的期望，希望在本季度有明显的改进，同时又表彰了OKR的TOP 10的员工，用他们的事例来激励大家，并当场给予重奖，号召大家向榜样看齐。这样一种氛围，是最有激励效果的。
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