绩效我们天天搞，缘何效益不见好？

企业的执行力，其实就是绩效执行力，就是目标的实现能力。执行力不足，常常是领导力不够。...



提示点击上方蓝字订阅↑为企业成长贡献力量~

在新旧动能转化的时期，各企业都纷纷革新求变，无论是兼并重组还是积极拓展产业链，无论是营销策略调整还是组织人员换血，每个企业都希望希望通过一系列改革措施，引入一套绩效管理体系以拉升企业绩效，但是变革了就一定能够带来高绩效吗？

迄今为止，国有企业仍是以重组和改制为工作重点。这是中国国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是，无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制，实施比较合理的公司治理结构后，企业的绩效就会自然而然的提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制，甚至上了市，但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这些企业在管理上并没有大的改善。因此基于战略的绩效管理应该说是调整后的国有企业工作的重点。

再看民营企业。经历了80年代，特别是90年代的迅速发展，成功的民营企业在市场空白和机会充斥的时期，以营销为企业发展的主要驱动杠杆，在几年或十几年的时间里，完成了企业从0到 80%的发展。随着市场的成熟和竞争的加剧，企业为了更好地生存，必须从 80%做到 90%或更高。因此企业在综合管理能力或战略管理能力上，必须有实质性的提高。能否成功实施基于战略的绩效管理，在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。

从另一个角度看，随着成功民营企业的规模扩张，企业家很难再依靠个人的“威力”，耳提面命地管理，而必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转，而基于战略的绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。

自从绩效考核管理体系被引进到国内企业之后，企业似乎找到了提升企业绩效的灵丹妙药，醍醐灌顶般地意识到原来绩效不好的原因是因为没有绩效考核，于是纷纷大张旗鼓地开展绩效考核，从总裁考到经理再考到门卫，从年度考到季度再考到月度，从 360 度考到 KPI 再考到平衡计分卡，大有“绩效一日不提升、考核一日不停止”的势头。

然而，很多实施绩效考核的企业的绩效提升并不显著，甚至有的企业因为导入绩效考核的方式不妥而引发管理变革危机，企业的绩效不升反降。

企业的目标是要产生绩效，绩效的核心是达成企业的经营目标，也就是利润增长，让股东的投资回报率得到最大化，并使企业可以在未来得以可持续发展。没有绩效的企业是无法有续经营的。

对于成熟的公司来说，已脱离了快速成长过程阶段，正在进行规范化的管理阶段，需要通过一系列的制度化、流程化进行规范企业的运作。并随着企业的不断壮大，需要建立起明确的企业愿景，设定企业的战略目标，建设企业的文化，以确保企业得以可持续发展。

愿景――战略――目标的关联，并通过目标分解、计划制定、设定实施步骤进行分解，确定影响关键因素，并找出是由哪些事件引起，最终设定关键事件，并加以明确的界定，以实现目标的达成完成任务的结果。

对处于快速成长期的公司，更多是因为公司自身不够壮大，往往是计划赶不上市场的变化，或是因为业务发展的不理想，更多还是在市场拓展，扩大业务领域中。因此很多计划的制定是不能有效实施，并会不断地调整计划。再加上管理基础的薄弱，使得很多时候，公司的决策更依赖于公司高层的职业敏感度，以及对市场和业务的理解来把控。

国内绝大部分的公司，更多是以业务为导向，管理基础的薄弱，很难有长远的愿景和公司的战略目标，一方面是没有明确的方向，另一方面，政策和目标又会随着外部的变化而不断的变化。但公司又要不断的成长，取得绩效，又不能等一切都完善后，再建立绩效管理体系。因此就无法套用成熟的大公司所运用的：原景――战略――目标的关联。

快速成长型公司的目标，来自任务、客户需求以及上级的要求，因为任何一方面的提出需求，都会影响到公司的经营。作为公司或被执行者自然需要非常的关注，并全力满足这些需求的提出者，只有如此才能适应变化的节奏，否则就会被市场所淘汰，错失了机会。将任务、客户需求以及上级的要求作为绩效管理的主线，可以更加明确有效的保持公司的执行力。

HR 和咨询公司，为了 KPI 而 KPI，帮助企业老板建立起一套战略、目标，从而将 KPI 进行到底，搭建起了指标体系，但很快就发生了上述案例中所提到的，因为外部或内部的变化，好不容易建立起来的 KPI 指标体系，一下子就瓦解了。

究其原因，是多方面造成的，但最终将矛头指向公司，都会归结到是老板没有重视起来。而老板也是对 HR 和咨询公司，表示极大不满，公司花了这么多时间和金钱，却得到如此结果，实在是不能接受，到头来二败俱伤。

能够度过平均生存期的大部分企业，是因为建立起良性的商业模式，并在技术、产品、服务、制造等某方面，有自己的优势，在财务控制和现金流方面没有出现较大风险，并且企业在人员和业绩方面已具备了一定的规模。但同样，在企业愿景、使命、战略、目标定位方面，还依然是不明确的，由此在公司内部的管理制度、流程规范等基础管理层面，还是非常薄弱。

企业的执行力，其实就是绩效执行力，就是目标的实现能力。执行力不足，常常是领导力不够。 领导力不够，体现在管理者习惯于“控制和命令”，用高压的方式确立目标，让员工被动接受。其实，这在一开始就挫伤了员工完成任务的积极性，为日后绩效评估埋下了隐患。实际上，建立有执行力的绩效管理系统，就是建立绩效管理体制的过程，包括管理者同下属的关系（人力资源部该负责什么、其他管理者该承担什么责任）、谁来制定指标、谁来监督、考核结果怎么用等等。

另外，绩效管理的执行问题必须要“外有压力、内有动力”。很多情况下绩效管理之所以没有执行力，就是因为内在动力不足。在很多企业，高层既是绩效目标的制定者，又是绩效管理流程的破坏者，他们要么不参与考核，认为绩效管理是考下属的，不是考自己的，要么没有建立起一套一贯的执行体系，就是严格的制度体系，考核制度经常变来变去，没有刚性的制度。这样的话，谁愿意去推行绩效管理！





点击“阅读原文”可以直接报名哦~

    关注 和君咨询