数据化人力资源是不是万能灵药？
前不久，与一位资深HR聊起人力资源从业者的生存现状——“生不如死”...
于是近年来，HR们开始琢磨如何表里如一，伴随着大数据时代的来临，HR仿佛抓到了一根救命稻草——数据化，老板们重视销售部门，源于销售部门可以明明白白的告诉老板：“我们拿了多少单，毛利是多少，一清二楚！”，如果我们HR也能用数据说话，岂不是这个问题就解决了吗？于是“数据化人力资源”呼之而来！
2016年，我的一位在甲方从事HR工作的朋友，曾经兴致勃勃的大谈特谈HR一定要学会数据化，用数据化来证明人力资源的功劳，比如培训时数、招聘人数、绩效考核及时数、员工平均谈话次数……
2017年的初，偶遇之，问他，老板对你一年工作怎么样？好半天，吐了三个字：“不认同”，原话是：“难道不成2016年的营业额是你们人力资源中心创造的？你总不能说要不是你们将人招进来，就不会有6个亿的营业额？”看来，我的这位哥们显然碰壁了！难道人力资源用数据说话也不对？
从逻辑上分析，人力资源价值数据化，除非人力资源活动是有价值的，因为，世上从来没有一样本身没有价值的东西，却能通过数据反映是有价值的，如果有，那就是泡沫，既然是泡沫，怎能蒙得过老板雪亮的眼睛。那么什么是数据化人力资源呢？什么又不是数据化人力资源呢？
数据化人力资源不是简单的将人力资源活动数据化，因为，这个层次太低了，数据化人力资源，在我看来，即一定要用老板Care 的数据来证明人力资源活动！记得在一个咨询案中，在谈到人力资源中心的指标时，我与某企业的人力资源中心总经理有如下一段对话。
——人均产值，人力资源中心能不能负责吗？
——刘老师，你没搞错吧？人均产值让我们人力资源负责，产值由销售中心、生产中心决定，再说各中心的人又是他们在要，我们就负责一个招聘，两头的决定权都不在我们这，怎么可能?
——人力资源中心不是在做人力资源规划嘛？人怎么可能说你决定不了呢？再说招聘，你是蓝海中找离职的人呢还是到红海中找优秀的人？你可以决定的吗？又说培训，提升每个人的能力，不是你们培训中心在负责吗？
——我们培训中心只是负责组织、跟进落实年度培训计划。
——哦，原来如此！
自己将人力资源定位至一些鸡毛蒜皮的打杂事务层面，就不要怪老板将你定位于行政人事部的角色。
人力资源盘点不是HR们手到擒来的活吗？盘点人力资源数量、质量、结构，若是有数据化的变化，岂不是可以说是人力资源有功劳了？先说人力资源数量，人在心却不在的例子大有人在，更何况，互联网时代，每个人都有可能是自己的CEO，人力资源的拥有决不是一家企业炫耀的资本！再说质量，全部员工都是一流人才，并不见得就有组织的高绩效，所有牛B的人在一起并不一定牛B，再看人力资源结构，并没有一个可以说服老板现在的人力资源结构就是最佳的人力资源组合，看来擅长做人力资源盘点的HR也注定要失望，人力资源盘点对于企业的贡献依然说不清，道不明！
那么，建立一个人力资源模型呢？以模型见长的HR整天在想整一个模型，希望寻求建立一个衡量人力资源标准化的流程、规范化的管理的模型，更有甚者，还美其名曰：人力资源成熟度，向老板宣称，HR管理的规范化程度有提高。管理规范化虽被大多数老板接受，认为有其必要，但要说与绩效有多大的正相关关系，依然是隔着那么一层纸，无法没有说到老板的心坎里去。再者，人力资源成熟模型，业界并没有一个统一的、被公认的模型，那么有没有可能找到一个经得起检验的、公认的模型呢？我的观点是天下绝不可能有一个“普世”的模型，因为每一家企业行业不同、同一行业，每个企业的阶段又不同、更何况，每个企业的生态都不一样，既有文化的不同，也有管理基础的不同，就好比世上没有任何两片完全相同的树叶，既然如此，又何必成天想着一个通用的模型呢？
以数据见长的HR在想有没有可能建立一个像飞机仪表板的东西呢？以此证明HR的作用呢？在我看来，没有解决数据源的问题，必然是“garbage ingarbage out”，顶多是一个炫耀的数据的花架子！
那么，避开以上的陷阱呢，在我看来，陷阱还有很多。换汤不换药，用量化的人力资源来代替数据化的人力资源，无非就是一个新瓶装旧酒的把戏！真正的数据化人力资源那是一个摈弃原有的六大模块思维，摈弃量化的人力资源的思维，必须沉下去，连接到业务，当然并不是所谓的HRBP！
作者系深圳市拓普理德企业顾问有限公司的咨询师，专注于效能型人力资源，用数据驱动人力资源转型的实践者，主张因行业、因阶段、因人员、因文化、因业务模式、因管理基础、因组织创造价值的场景不同而植入不同的人力资源模式。敬请关注本文的姊妹篇——《数据化人力资源应该是什么》。
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