王老吉凉茶罐装

【品类战略自习室】（42）成为王老吉的对立面

王老吉通过开创“防上火”饮料的新品类，成功建立品牌，邓老、黄振龙、春和堂、和其正等纷纷跟进。但是，从当时的战略看，所有的品牌都在跟进，模仿王老吉，没有一个品牌站在王老吉的对立面。先败而后求战，这些品牌注定难以复制王老吉的辉煌。...

王老吉通过开创“防上火”饮料的新品类，成功建立品牌，邓老、黄振龙、春和堂、和其正等纷纷跟进。

但是，从当时的战略看，所有的品牌都在跟进，模仿王老吉，没有一个品牌站在王老吉的对立面。先败而后求战，这些品牌注定难以复制王老吉的辉煌。

和其正凉茶彼时的战略

2007年达利集团刚刚推出和其正凉茶的时候，同样主打罐装产品，采取与“王老吉”同出一辙的产品包装及设计，同样的红色罐装和同样的黄色字体，并且聘请陈道明作为代言人，以“清火气、养元气”、“中国人的凉茶”为诉求，进行大规模的电视广告投放。

结果，和其正一系列举措不但未能使自己获得有效的区隔，反而更加巩固王老吉的强势地位，罐装和其正的市场远远低于预期。

2008年，和其正进行了品牌战略转型，将以前的“清火气、养元气”改为“瓶装更大气”和“瓶装更尽兴”。围绕新的战略，在产品上，和其正的包装从以前的罐装改为瓶装；在目标顾客上，和其正重点开发大众消费和家庭消费；在市场布局上，和其正重点加大对王老吉弱势市场的进攻，以北方市场作为重点。

新战略挽救了和其正，从2008年开始，瓶装和其正销量迅速增长，2010年销售额已经超过30亿元。

不幸的是，2012年广药集团收回王老吉品牌，加多宝推出自有品牌的凉茶。随着王老吉和加多宝的对立大战，和其正作为第三品牌最先遭殃，市场份额大幅下滑。

邓老凉茶彼时的战略

Copy百事可乐和可口可乐的对立大战经典案例，宣称自己是“新一代凉茶”（现代凉茶），将王老吉定位为“传统凉茶”，直接向王老吉宣战，结果最终失败，原因有三：

1、凉茶在两广以外区域，尚处于被逐步认知和接受中，在顾客心智中，并无“新一代凉茶”的位置。

2、王老吉定位为“预防上火的饮料”，推出罐装产品就是为了脱离传统的凉茶铺现制现卖的经营模式，让凉茶从药房走向大众市场。邓老不仅开拓罐装市场，还紧贴药房开拓凉茶铺连锁店模式，此举强化邓老不是饮料，而是药饮，将邓老凉茶回归药房。

3、邓老凉茶的品牌名，更像一个有历史，有故事的品牌名，与“新一代凉茶”定位不吻合。

黄振龙凉茶彼时的战略

在广东，代表凉茶除了王老吉，还有黄振龙，其凉茶铺数量曾超越王老吉，至今依然保持发展凉茶铺连锁经营的道路，以“现制现卖”与罐装王老吉形成差异区隔。

王老吉罐装产品风靡广东市场，黄振龙在2002年跟风推出罐装凉茶，后形成3种包装、分6个系列、跨9个品类、共13个品项。多头出击的结果就是资源极度分散，黄振龙品牌被稀释变得模糊不清，只能作为一个区域品牌打游击。

春和堂凉茶彼时的战略

从“有我就不能发火”，再到“健健康康春和堂”，都是失败的战略。