绩效指标分解与企业绩效和运营效益的关系 案例

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案例解析某电子公司，3000人，15亿元销售额。最近三年，业务以平均每年30%的速度增长。随着国家宏观调控和新一轮的产业结构调整，该公司面临原材料价格上涨、人力成本持续上涨、节能环保责任加重、物料运输成本上涨、能源费用增加、同业竞争对手的模仿、市场价格竞争日趋激烈等种种挑战，使得该公司的利润较之上年度下降了15%。

为扭转利润下降的局面，该公司多次召开高管研讨会，明确了新的战略目标：

1.降低运营成本：该公司现有产品价格比竞争对手高出30%，为了保持市场竞争力，公司制定了降低现有产品价格和降低运营成本30%的策略。

2.建立产品领先优势：新产品平均开发周期缩短20%，同时新产品的收入比重占全年销售收入30%以上。

然而，大半年过去了，时间将近8月份，该公司不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得实质性进展。公司战略目标停留在口号上，想得很清楚但不知道怎么去干。业务方向也明确，但策略很难执行，没有转化为实际行动。与去年同期相比，公司运营成本不降反升，开发新产品也得不到落实。

我们通过深入了解，发现：

1.该公司销售部门、生产部门、技术部门、计划部门等各个部门都制定了自己的绩效指标，但这些指标与公司的战略目标联系不紧密；

2.销售部门考核指标只有销售计划完成率、销售收入、资金回款额百分比、客户满意度等指标，没有新产品方面的指标，销售部门自然不会关注新产品的销售和新产品市场信息的搜集；

3.生产部门的考核指标有产量、市场成本、交货期、客户投诉率、安全生产等；

4.降低运营成本的战略目标也只是喊喊口号而已，降低运营成本的一个措施就是保持库存的最佳水平，但生产部门未来应付客户的订单，甚至加大库存水平，不仅造成资金积压，同时也造成仓库和储运在维护、损坏和保管等几个方面费用的增加。另一个库存过高的原因是销售人员提供的销售预测需求高于实际需求量的30%。降低运营成本另一举措是加强生产过程的质量管理，通过提供产品一次性合格率和降低退废率来实现，该公司没有在这方面采取任何行动。1.所谓战略纵向一致，实质公司目标、部门目标、员工目标保持组织架构纵向的一致性，纵向一致强调指标的纵向分解、压力的纵向传递、工作和责任的纵向分解与落实，通过上下级之间的沟通和理解来完成。战略绩效的横向协同，实质跨部门货平行岗位之间的贡献目标，通过业务流程横向的协同，横向协同强调的是指标的横向分解、价值的横向创造、工作和责任的横向分解与落实，通过平行部门或平行岗位之间的沟通和理解来完成。

2.围绕产品领先这个战略目标来讲，销售部需要增加新产品收入比重（或新产品数量、新产品销售收入、新产品销售计划完成率）、新产品市场综合信息搜集等考核指标分解到各销售人员。这是纵向一致。同时，销售部门、技术部门、生产部门、质量部门、采购部门叶必须设置支撑公司目标的贡献目标，这是部门层面的横向协同，同时还需要做到部门与部门之间的各平行岗位之间的横向协同。降低运营成本也是如此。

步骤一：明确公司目标并分解。采用自上而下的方法，寻找实现公司目标的关键成功因素，确定需要哪些路径、需要具体做哪些事情才能保障战略目标达成、现在存在最大短板是什么、有哪些克服短板的方法。寻找支撑的关键成功要素，需要寻找他们的内在逻辑关系，通过寻根究底，顺藤摸瓜。这样完成企业战略目标的多个支撑关键要素就都会找到，然后分解到相关的部门。涉及表单：《公司目标分解表》。

步骤二：把公司目标分解到部门，同时做到各部门之间的横向协同。公司目标分解到部门时，可以通过职责矩阵分析表来完成。可以从部门的关键职责中，寻找部门产出中能够支持公司目标的关键职责，因为组织中每个部门都有其存在的理由和价值，从而成为部门的关键绩效指标KPI。涉及表单：《职责矩阵分析表》。横向协同可以通过内外部客户需求分析表来完成。在当今强调以客户为中西的时代，客户的需求就是目标，实现和满足客户需求，就是在创造价值。内部客户也是客户，价值链流程中下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务，各部门和平行岗位就是在价值链上下游的各个环节中创造不同的价值，每个环节所创造的价值方向要一致，最终满足客户的价值需求。涉及表单：《内外部客户需求分析表》。

步骤三：把部门目标分解到员工个人。把部门目标分解到员工个人，如果要形成过程性的绩效指标，可以根据需要采用：行动计划分解法和上下级对应法。首先，部门主管承担的绩效目标要在下属身上找到承接点，以及比例，从而做到一一对应。其次，目标分解必须考虑到员工是否可控？最后，绩效目标的分解需要上下级之间大量的沟通、研讨、信息分享，指标设计既要突出重点，又要体现管理层级的工作重点，同时还要兼顾可控性、一致性、承接性。透明的公司战略解码能让员工都了解企业的发展方向，理解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工在日常工作中的行为实施公司的战略目标时，就不会偏离企业战略。在执行绩效的过程中也能自动校正自己的行为符合企业规范。通过大量研讨，保证设计绩效指标的合理性、科学性。这样员工承担绩效指标时，不仅知道采用什么策略去完成，还知道把这些策略付诸每周（日）的具体行动中，每个人都为自己的计划而努力工作着，每个人工作充实而紧张。涉及表单：《关键绩效指标KPI分析表》。

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