案例 剖析某研究所项目管理之痛
案例：剖析某研究所项目管理之痛“我曾经完成一个项目管理的咨询项目，下图是在对这家国有研究所的各个相关部门...
案例：剖析某研究所项目管理之痛
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我曾经完成一个项目管理的咨询项目，下图是在对这家国有研究所的各个相关部门进行了深入的访谈调研之后，对其在项目管理方面的困难和原因进行的归纳和结构化分析。
先看鱼头，这是大家共同认可的问题：时间不足，资源不够。这两个挑战几乎是所有参与项目管理的人共同的“痛”。
接下来，我们对这两个共性的问题进行分解，形成鱼的主刺。我通常按照项目中的角色进行区分。为什么按照角色分？因为大家站的角度和职责不一样的时候，看到的问题是不同的。
在这个案例中，作为职能的设计开发部门认为项目中的主要问题是进度计划的紧迫性与质量标准的符合性之间存在矛盾，如果严格依据质量体系的标准就无法达成进度计划的要求，而管进度的部门和管质量的部门又都互相不让步，让设计开发人员在项目过程中无所适从，造成了项目的进一步延误和范围的不断改变。开发设计人员之所以会这样想，是很正常的，因为他们的主要工作是运用自己的专业能力执行项目目标中的一部分具体工作任务，如果自己的任务目标不确定，那就不知道要做什么，如果任务目标被改来改去，那这活就没法干了。
作为分管专业职能部门的经理（如开发、设计和测试经理等）在谈到项目时，最大的痛苦是发现自己部门培养的大部分专业人才整天都在支持不同项目，导致职能部门自己找不出时间来继续完善和提升这些专业人才的专业能力，无法进一步培养更多的专业人才，建立知识库，并把专业产品通过标准化和精细化的管理方法，实现技术模块化和平台化。虽然确保了项目成功，但是影响了专业人才的培养和专业能力的提升，从企业发展的长远来看，会影响企业研发能力的提升，不利于支持未来更有挑战性的项目。
作为企业专业职能部门的领导，最主要的工作目标就是在专业领域进行知识积累和创新，将知识技术化和产品化，并为企业培养大量的专业人才。
如果部门的人都出去支持临时性的项目，没有时间参与部门自己的工作，从长远看是很不利于企业在专业领域上的能力提升的。
对项目成败负责的项目经理们在谈到自己的项目时，认为最大的痛苦就是“有责无权”的现状导致项目成员不听指挥，各自为政，而且项目范围经常被改变，导致计划的时间很不受控。作为项目经理，最主要的工作是整合各部门的专业资源完成既定的项目目标，如果各专业资源不服从领导，项目计划就无法实施，项目目标就完不成，项目管理的工作就会失败。
负责承担开发设计以外的其他专业任务的项目成员们在谈到项目时，最痛苦的就是“多头管理”，尤其是在矩阵式的企业结构下，项目经理、自己的职能领导，其他相关的管理部门，甚至其他项目组都会给项目组成员提出各自的要求。然而，项目成员的工作时间是有限的，先完成谁的要求是很难抉择的，如果他们之间就任务目标再没有达成共识的话，项目成员就更痛苦了。
负责企业质量管理的部门在谈到项目时，最大的痛苦就是，项目组经常不按公司的质量标准和要求开展项目工作，把公司置于质量监管的风险之中。
按企业高层和客户的要求，企业的所有工作，当然也包括项目工作，必须遵从公司质量管理体系的具体要求，否则很容易产生质量问题，即使不出问题，如果在质量审核时被发现不符合项，很可能会影响公司的经营工作能否继续开展和品牌形象。但是，很多项目组为了赶进度，表面上答应了按标准执行，实际上投机取巧，糊弄质量管理部的监督人员，把项目和公司都置于危险之中。
负责执行企业高层规划和项目目标设定的产品管理部门谈到项目时，认为最大的痛苦是“计划不能按时完成，而且项目组实际工作进展不透明”。对于负责计划工作的部门来说，最担心的就是由于确定的项目计划老是不能被按时执行，没有办法向上级领导交代。而且，也搞不清楚项目团队是如何开展工作的，每次承诺的时间点又做不到，那么以后项目目标和计划如何设定也就找不到依据了。
通过这个案例，我们会发现参与项目的不同角色，由于所处的角度不一样，关心的问题也是不一样的，而且往往他们各自的问题恰巧是其他角色造成的。这就是为什么在这种为了实现创新目标而组建的临时项目团队中，必须采用规范化的项目管理模式的原因。由于所站的角度不同，目标不同，职责不同，不同角色之间一定会产生分歧，必须要有专人去维持他们之间的平衡，帮助他们达成共识，这就是我们所说的项目管理工作，专门负责平衡项目中各种不同角色的这个人就是我们所说的项目经理。
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文章摘自《微权力下的项目管理：如何在有责无权的状况下带领项目团队获取项目成功》
电子工业出版社
2016年11月
世纪波图书微信号：PHEI_EM
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