CS渠道的老板们：重视化妆品“品类”升级才有未来！

经历了黄金十年的发展，化妆品店即将进入后化妆品店时代。在这个渠道洗牌的过程中，谁能直面行业困境，率先找到解决...



经历了黄金十年的发展，化妆品店即将进入后化妆品店时代。在这个渠道洗牌的过程中，谁能直面行业困境，率先找到解决方案,谁将拥有改变未来格局的优势。

当前的化妆品店，正遭遇一种自身无法解决的困局，包括客流流失，2014年渗透率对比2013年下降4个点；客单停滞，客单增长落后全国4个点；盈利下滑，60%客户利润下滑等。

困境形成是什么原因？

究其原因，是化妆品店的商品结构错位。造成这种错位，是化妆品店选择了品类，但却不能建立正确的品类管理，这主要体现在五个方面：

第一，商品不全。顾客希望有的商品在店铺中普遍找不到，比如牙膏。牙膏利润很低，但其价值是存在的，因为牙膏能连带其他的商品；

　第二，价格虚高。很多老板对品牌的进价不满意并加价销售，店铺长期满足虚高价格。随着“比价”现象的出现，这对品牌商和零售商都是极大的挑战；

　第三，商品同质化。现在店铺商品高度同质化，目前并没有一家化妆品店能清晰地表述出他们的目标商品；

　第四，便利缺乏。未来化妆品店在电商挑战下，一方面要向体验式服务发展，另一方面向便利方向发展。预计卫生巾、纸品等在未来有较大发展空间；

　第五，不再新鲜。化妆品店本属时尚潮流的代表，但今天绝大部分已不潮不时尚，消费者再找不到适合的产品，门店客流便不佳。

解决商品结构问题，核心就在于品类管理。它决定着未来化妆品店是向上提升还是向下沉沦，这个选择，始终在敲打着有担当的化妆品店老板的心。

用什么拯救化妆品店？

品类管理由宝洁公司率先提出，它的核心是指消费者、制造商、零售商以品类为业务单位的管理流程，通过对消费者的研究，以数据为基础，对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。

通过品类管理，能够为顾客创造优质的购物环境，提供多样化的商品选择，并能够在有效管理下增加销售业绩，创造供应商、化妆品店与消费者三赢的局面。

举个提高客单价的例子，在顾客只习惯使用洗发水的情况下，我们可教育他，护发素能让头发更光亮，建议他搭配使用。再多用一步，消费者还有很大的提升空间。有数据显示，在中国大陆，能够走完护肤三步曲的消费者只占40%，而中国台湾地区的这个数字高达90%。

提高客单价除了通过提高顾客的购买数量，还能由提高单品价格来实现。宝洁研究发现，让顾客使用更高端的产品是方法之一，比如引导消费者从飘柔转为沙宣，从舒肤佳转为玉兰油，从中华牙膏转为佳洁士牙膏等。

当然，要让消费者购买高价值商品，必须有说服他们的理由，一是商品要有好的形象陈列；二是要加强消费者教育，告诉他产品的优点在哪里；三是通过形象邮报反复宣传。

提高客单价的实用方法还有很多，比如赢在收银线、打造跨品类连带的黄金组合等。显然，对品类优化管理，除了提升盈利能力，更重要的是有效地对消费者的需求进行回应，提升化妆品店的综合实力。

品类管理如何执行落实？

事实上，在2014年，宝洁公司已为化妆品店制定具有吸引力的零售模式。以某化妆品连锁店为例，宝洁通过细分化妆品店类型，制定包括店铺布局、选品及货架管理、促销管理、人员管理等全方位的品类解决方案, 最终帮助其形成更具竞争力的零售模式。

从另一个角度看，某化妆品连锁店1997年开出第一家店，发展至今已有20家门店，遍布某市的大街小巷。作为一家集化妆品代理、营销为一体的知名企业，对自身的品类、陈列等方面，作出较大的调整改变，必然是基于对宝洁品类管理的认可。

在具体的执行落实上，品类管理可分为发现问题、执行调整、优化选品、进阶调整等几个步骤。

　发现问题

一、生意结构上过度依赖于护肤品，HABA被低估；二、品牌数远高于消费者需求；三、选品效率有待提高；四、快速增长的子品类有巨大的成长空间，是利润增长的引擎。

执行调整

发现问题后，在宝洁品类管理的指导下，该化妆品连锁对品牌、品类、陈列等进行了相关调整：

一、调整品类结构；

二、清晰分区，HABA位于高人流处吸引客流；

三、优化选品·品牌与单品优化；

四、优化选品·发展快速增长子品类——按照品牌增加快速增长子品类的单品：1、引领增长；2、丰富产品线；3、持续强劲的投资

五、高效货架。1、标志品牌陈列在品类最好位置，引导消费者识别品类；2、按照消费者购买决策树安排货架陈列；3、连带陈列，拉动多一步购买；4、热销规格多方位陈列。

优化选品（以洗护发品类为例）



（图8）



（图9）



第一步：确认生意主体及快速增长生意；

第二步：根据市场趋势&零售商策略确定分销占比；

第三步：评估表现&选品优化（品牌优化）

1、对核心生意的品牌进行排名，删除产出低的品牌；

2、按照品牌增加新兴板块的单品：引领增长，丰富的产品线，持续强劲的投资；

第四步：评估表现&选品优化（单品优化）

1、在品牌优化的基础上进行单品优化；2、按照单品综合贡献率进行排名（销售量占比：销售额占比=4:6），末位淘汰；3、增加单品——热销规格，洗护配套；

第五步：货架调整（结合客户实际店内货架情况给出建议）。

进阶调整

结合门店的实际情况，对品类进行下一步的调整优化：

一、调整品类结构

1、增加对HABA的店内资源投入；2、对整体门店以及各品类进行分销优化；

二、执行建议分销清单

1、洗护发个人清洁、口腔、妇女卫生、家居护理建议分销清单；2、护肤品建议品牌清单；

三、货架调整（AE针对客户情况进行分析）

1、货架份额变化结果：洗护发从28%到50%；妇女卫生从0%到20%；口腔护理从20%到30%；男士护理从80%到95%；织物护理从5%到30%；护肤用品改善VECTR；2、客户系统新增宝洁135个条码；3、客户删除系统条码2000个。

一、该化妆品连锁店进行品类管理之后，月度数据呈上升趋势。

二、品类管理小结：

1、通过品类管理优化，该连锁在商品结构上得到了很大的提升，很明显一点，整个货价的分销产出提高了；

2、品类的丰富性以及品牌影响力，让产品发挥了应有的引流作用，提高资金周转率；

3、提高了与供应商合作的便捷度，将之前与供应商打交道过于分散精力集中起来，办事效率更高；

4、通过品类管理的信息技术，将顾客研究系统、品类管理系统、供应链管理系统进行了有效的融合，提升后台管理功能。

什么品牌能重塑门店未来？

品类管理大家都在提，但很少品牌商能够帮助门店进行真正的落地实施。而宝洁是当今全球最大的日用消费品公司，全球年销售额830亿美元。1988年宝洁进入中国，至今已是第27个年头。强大的实力，以及多年来的品牌管理经验积累，让宝洁在终端品类升级的协助及应用上轻车熟路。

针对当下化妆品店因顾客流失，而寻找高回购、高返店的品类商品的现状，宝洁与各区域分销商为化妆品店全面导入护肤品类、洗护发品类、个人清洁品类、口腔护理品类、女性卫生品类、织物护理品类等六大优势品类。

在六大品类中，包括玉兰油、海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、卡玫尔、玉兰油身体护理、佳洁士、护舒宝、朵朵、汰渍、碧浪等十余个优势品牌，这些品牌很多都是宝洁全球销售超过十亿美金的超级品牌。

根据化妆品店渠道特质，有针对性地引入新品牌、新系列，与渠道独家规格、独家套组、独家促销推广。宝洁称之为“品类商品包”的营销工具，是力图通过产品毛利、销量、现金流贡献等多维度地针对化妆品店的营销解决方案，使化妆品店在最短时间内获得最为完备的化妆品店日用商品结构，最大限度实现化妆品店竞争力的提升与客流吸引。

这就是宝洁针对化妆品店建设的新模式，这是一种关注于外部世界，致力于共同价值创造，专注专业，共生共荣的品牌建设模式。这个模式将为品牌建设者和化妆品店客户，带来下一个五年的可持续性发展。并且，能更好地改善我们共同的顾客，每一天的生活。



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