【HR攻略】组织结构再造的加减乘除，如何应对？

组织架构调整、扁平化管理、职能部门去科层化……组织结构再造的加减乘除，如何应对？...

组织架构调整、扁平化管理、职能部门去科层化……组织结构再造的加减乘除，如何应对？

组织架构调整在我们公司非常频繁，大概每半年就会有一次大的调整。请问如何判断一次组织架构调整是否成功？组织架构调整时，公司中人才培养部门应该如何应对组织架构调整？ 如何判断一次组织架构调整是否成功

首先，我们要明确为什么要调整组织结构？一般来讲，我们调整组织结构都是在组织的战略发生了改变（如转型），或者组织目标需要进行调整，或者公司内部出现严重的问题（诸如组织效率低下，事权不明等等情形）才会进行组织结构的调整与优化。

第二，只有明确组织调整的目的，我们才能决定需要对组织进行整合，还是调整，还是优化。一般组织战略改变，通常的做法是对组织进行整合，这个时候就需要根据新的战略，把组织进行合并，或者精简。如果是组织目标调整了，比如业务量减少（增加），相应的组织就要精简或增加。如果是组织内部出现问题，则需要对流程，职能，岗位进行梳理，对组织进行优化。

第三，判断一次组织结构调整是否成功，应该至少从以下几个方面来判断。一是调整后的组织跟公司战略是否匹配；二是是否能保证组织目标达成（实现）；三是组织还有没有诸如组织效率低下，组织相应速度滞后，事权不明，扯皮等现象。 人才培养部门应对组织结构调整

首先，明确组织调整的目的，深刻领会公司战略，自上而下的统一思想和认识，充分沟通。

第二、针对调整的目的，进行流程梳理，职能再划分，岗位再设置。

第三、人员的调整以及培训，使之适应新的岗位。

第四、在运行一段时间后（三个月或者更长），对组织调整效果进行评估。

“扁平化管理”的弊端有哪些？

组织的扁平化是一种趋势，华为创始人任正非说过：让听得到炮声的人来做决策！机构设置的目的就是为作战，作战的目的就是为了取得利润。这应该是对组织扁平化最经典的诠释吧。

但是组织扁平不是越扁越好，越平越好，这里有一个“度”的问题。一定要综合考虑公司企业文化、业务性质、规模等，哪些部门需要扁平，什么时候开始进行都要做充分的调研。

扁平前要做调研，并把基础工作做好，扁平后密切跟踪效果，有问题随时解决与纠正，只有这样，才能避免出现扁平后出现“空心化”。

企业职能部门如何去科层化？项目积分的权重设计方式？企业职能部门如何去科层化？

这有两个方面的问题：一是哪些中间层需要去掉？二是如何建立新的组织型式？

对于第一个问题，可以从以下几个方面考虑：一是跟战略无关的组织，一定要去掉；二是对目标实现或者说不能创造价值的组织一定要去掉；三是导致指令传达冗长的组织要简化；四是事权不明确，导致扯皮的组织一定要优化；

对于第二个问题，在去“科层”前，就应充分考虑设计好新的组织型式来替代。 项目积分的权重设计方式？

项目积分权重的设计，目前没有一个绝对的标准，因为每个项目的内容，工作量，难度系数，时长都不一样，即使项目名称相同，也是相差很大的。

如何做到相对公平合理，首先要整理一份公司的项目内容清单，然后对每个项目的工作量、难度，时长进行分级（一般分为5-7级），此项工作经过充分讨论，论证后颁布实施。

然后按百分比赋予权重，如项目难度50%（也可以直接赋50分），工作量30%，时长20%。

再后，赋予项目参与者的系数：项目召集人1.5，首席工程师（管理师）1.3，其他参与者1.0.

最后，根据每个人的参与度计算出个人的项目得分，再依据公司制定的分配方案计算奖金。

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