这家地产20强，调整城市布局后，带来了从产品到服务的全面革命
调整为以国家城市群规划为导向的“三圈一带”与“核心十城”战略。...
一
城市布局调整为“三圈一带”+“核心十城”
蒋思海判断，随着中国适龄购房人群、每年结婚对数、新增城镇人口乃至二胎政策放开带来的可预期的人口政策全面松绑，中国楼市需求依然旺盛，未来8~10年内市场仍将维持高位运行。而根据人口流动规律，市场将更加集中于热点城市群和一二线城市。与此同时，行业呈现出市场分化、区域分化、企业分化的特点。
一方面，受宏观经济影响，东部比中西部经济要好，核心城市比三四线城市要好。数据显示，2016年1~8月TOP10城市销售总量占全国总销售额的34%，且持续高热度；这些城市还贡献了50%的出让金，为有商品房以来最为分化的一年。
另一方面，重点布局一、二线城市的房企继续领先，而形成鲜明对比的是中小房企举步维艰。2016年1~8月房企销售规模大幅提升，TOP20门槛已达到2015年整年水平。
基于行业大背景，金科顺势调整战略，从10年深耕30个城市的“1030战略”调整为以国家城市群规划为导向的“三圈一带”与“核心十城”战略，即京津冀、长三角、成渝三个经济圈，与长江经济带，包括重庆、成都、苏州、北京、上海、武汉、合肥、南京、郑州、天津等10个城市。
二
战略性进入核心城市
机会性选择“掘金”区县
承接城市布局战略的调整，同时进入已成为“地王”热土的一二线城市，对金科而言难免遭遇“持久战”，如何通过不“断供”的资金流实现集团“机体”的功能性“供血”呢？金科采取的路径是核心城市多点开花，区县深耕着力“淘金”。
1、城市群内核心城市多点开花
以“成渝经济圈”为例，目前中西部区域整体城市化率不到60%，产业专业、人口流向随城市化进程从东向西推进；同时东部沿海城市产业转移升级，带来人口回流。比如重庆现在大力发展的笔电产业、汽车产业以及新兴高科技产业，使大重庆外流人数明显减少，且流入人口与流出人口相比，年轻人更多、学历层次更高、消费能力更强。
“核心十城”中，金科通过合资合作、收购二手地等杀手锏，近两年新进入合肥、南京、郑州、武汉、天津等热点城市；郑州项目开盘当日4小时劲销22个亿，刷新郑州楼市纪录；重庆、苏州、合肥、西安等城市项目业绩也节节飘红。
对于上海、深圳等竞争白热化的一线城市，金科将通过两种途径进入：
✤ 一是以收购二手地和合资合作为主要推进路径；
✤ 二是因地制宜寻找产品机会点，差异化路径进入。比如上海的商办市场、深圳的产业更新等都是基于当地市场特点总结出来的创新拿地思路。
2、深耕区县：发掘三四线城市“潜力股”
三四线城市商品房处于市场初级阶段，楼面地价便宜，财务成本低，利润水平高。不可否认，金科“1030战略”在2010~2015年是非常成功的，对于接下来发掘有潜力的三四线城市价值是重要的经验积累。金科深耕区县有两类显著特点：
一是看似区县，实则主城。
以金科深耕的郑州为例，郑州人口吸附力较强，以大郑州为拓展概念，比如南龙湖板块，行政区划属于新郑市，但距离郑州更近，客源也来自郑州。因此项目看似在区县，实则需求来自主城。
二是剑走偏锋，选择是金。
过去几年金科敏锐洞察到中西部地区城市化释放出的巨大潜力，迅速进入重庆经济较为发达的涪陵、长寿、合川等15个区县，布局了成都、昆明、西安、无锡、济南等二三线城市，也因此尝到了先手的甜头。
以全国知名贫困县重庆开县为例，人多、地少、城镇化率低、周边没有中心城市吸附、开发水平差。但开县有50万人外出务工，其中不乏小老板，会回乡置业。金科2011年在开县拿地，开发了两个高层、洋房项目，仅2013年就销售了17多亿，利润3.8亿。像开县这样的成功案例还有很多。但要注意，三四线城市市场容量小，要控制规模，防范风险。
三
转向核心城市
意味着从产品、服务到运营的全面升级
得益于城市布局的及时转向，金科地产2016年前三季度实现认购金额288.28亿元，同比增长约49%。这一高速增长的背景下，金科充分发挥“渝派基因”专注细节、善采百家之长的特点，“渝式物管”善待生活、注重邻里文化的优势，对自身产品、服务和运营进行了全面升级。
1、产品层面：提高改善比例，增进原创能力
基于市场需求转向，金科一改此前70%刚需首置、20%品质改善、10%高端再改的分布比例，确立了以改善为主的“541”产品战略，即50%刚需首置、40%品质改善、10%高端再改。
从高速发展进入新常态，从重增长到调结构，新生活方式趋优选择，科技价值普遍化。蒋思海认为，高端产品不外乎在面积大小、户型、内里造型、配套上有所作为，金科的产品还融入了中华情节，打文化牌。从冷冰冰的建筑到有文化、有温度、生活化的居所，院落空间赋予科技+文化，使产品更具人情味、文化感和现代意识。
金科当前拥有“原创中国洋房”、“空中院馆”、“X+1夹层住宅”、“别墅级洋房”四项专利，并具有持续产品创新能力。具体项目包括以天元道为代表的智慧墅、以金科岭上项目为代表的健康墅，以及金科创新的全生命周期住宅等。
△金科全生命周期住宅案例
而在产品升级上，金科从产品业态上做了延伸，比如产业园区、健康园区、文化旅游等，实际上增加了原有产品的附加值。
2、服务层面：更有精度，更有温度
成熟的社区是房地产开发的终点？在未来，是起点！未来，还是要在老客户上多下工夫。
金科从关注房子居住到关注社区服务，实现业务重心从5年短周期到65年长周期的转变；从一次交易到持续消费，实现从客户到住户、用户、会员（粉丝）的转变；从开发商转型为服务商，逐步实现从重资产投资向轻资产运营的转变。
金科2016年以96.61%的高客户满意度领先中西部区域，据蒋思海介绍，金科最近几年开发和物业是一体的，打造高水平的物业服务能力，为社区终端消费打造场景基础。在新成立的社综（社区综合服务）中心，待服务品质提高后，再思索增值服务。
金科整体社区服务体系搭建分三步走：强规模、建平台、装内容。其中内容是核心。
✤ 首先，强规模。数据显示，目前金科服务已经覆盖全国300多个社区，管理管理超过1.3亿平方米，为100多万业主提供服务，业主满意度连续四年超过90%。对于互联网下的创新运营而言，金科服务已经拥有足够强大的用户支撑和良好的信任基础。
✤ 其次，建平台。金科服务把传统的服务型企业嫁接到互联网的平台型企业，再逐步向生态型企业转型。例如金科社区“智慧+，科技+”的未来生活，通过技术升级，把简单的事情交给机器；而在服务模式创新上，涵盖智能家居、生活配送、汽车后服务等六大智慧生活服务，为业主提供个性化增值服务。
✤ 再次，装内容。将传统的物业管理升级为社区运营商，集合社区居住、购物教育、养老、物流、健康等功能，结合O2O手段将传统地产和现代服务业结合起来，用存量经营的思路，深入挖掘客户及家庭需求，提供全生命周期服务。
在社区服务内容的延展和细化部分，首先是真正从人居需求出发。举个简单的例子，金科针对婴儿、幼儿、童年三个成长阶段儿童的身心特征、行为习惯、兴趣爱好，将孩子们的活动场地细分成三大主题公园：0~3岁天真宝贝乐园、4~6岁好奇心广场、7~13岁未来星活力营，让处在不同阶段的孩子都能与同龄人进行最适合的游戏和学习。
其次是基于大数据实现精准服务。金科服务所采集的大数据，不仅依靠大量数据覆盖，更会延伸深度覆盖，了解每一位业主及用户的需求。例如，建立重点客户的管理体系，通过对业主档案的建立，实时了解到每位业主的需求，在传统节假日里对社区空巢老人进行走访，定期对社区“三高”老人提供健康体检服务、在业主的生日纪念日等重要节日里送上精准而诚挚的祝福等等。
3、内外结合，推进外部合作
蒋思海举例道，开发产品、运营管控的能力是金科的底气，而顺应政策和趋势，过程中会引入合作方，发挥各自优势，通过股份制的合作方式等，进行深度合作。比如与大连亿达的合作，与亿达的招商能力优势互补；而与东软熙康在健康产业上的合作，发挥各自特长。
四
匹配全新战略
人才战略升级严阵以待
应对战略转型对人才的要求，金科提出了“领军人才”战略。领军人才“211”战略目标，着眼于培养20名具有企业家精神的雄鹰领军人才、100名具有创业家精神的精英领军人才、1000名具有创新家精神的飞鹰领军人才。
金科还打造了企业大学，“共性培训+个性培养”，健全四级人员梯队，并在总经理后备人才特训营、金科商学院、金科大讲堂、金科培训学院、金科网络大学五条培训上重点突破。
除了理论，还注重与实践衔接。金科采取挂职锻炼、岗位轮换、外派中介/乙方单位学习、反向授课、榜样学习、任务指派、影子见习、高峰论坛八种方式，对人才综合能力进行培训及提升。
而在新生血液的输送方面，金科每年会全国范围内选拔100多名优秀的毕业生，作为“金科之星”，脱产培训长达20多天，接受从战略、模式、操作、流程到文化5个方面的系列课程。
战略动态调整，乍一看与美国经济学家大卫·蒂斯在上世纪90年代提出的动态能力理论不谋而合，而在竞争白热化的房地产领域，如何持续保持企业竞争优势及对市场环境的敏感性，是业内共通的命题。
作者：王亚辉，来源：明源地产研究院
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