是什么驱使我们工作？

我们需要重新思考钱的作用了。...



上世纪40年代，研究人类原始行为的心理学教授Harry F. Harlow进行了一项有趣的实验。

他和另外两位同事找来8只猴子，打算进行为期两周的有关问题解决和学习行为的研究。实验情境和需要猴子学习解决的问题很简单：把猴子关在笼子里，观察他们解锁。



左图就是实验中用到的未被解开的锁。解锁需要的操作非常简单：移开垂直的别针，然后掀开链条盖。解锁后的样子如右图。

实验者把猴子关进笼子里，还没等他们做出任何指示，猴子们便开始以高度集中的注意力把玩和研究解锁，而且看上去特别兴奋。没等多久，猴子们就已经开始找到门路了。

等到实验既定的两周时间结束的时候，猴子们已经能够非常熟练的解锁了：2/3的时间里，它们可以在一分钟内完成任务。

传统理论认为，人们对驱动力的理解大致分为两种：一是生理驱动，比如食物、水和性；一是外在驱动，即周遭环境给出的奖惩。但在Harlow教授和同事的实验中，这两种原因都无法解释猴子的行为：解锁并未满足任何生理需求，实验者也没有给出任何奖惩信息，没有明显的利益驱使或可见的损失敦促猴子们行动。

这就显得有点奇怪了。如果你想在考试中拿高分，必然会延长学习时间；如果老板承诺涨薪，你必然会更努力工作。

在这个有关猴子的实验后，Harlow教授提出了第三类驱动力，即内在动力 (intrinsic motivation)。他解释说，（对猴子来说）执行任务本身，已经提供了内在的奖励和回报--完成任务本身的满足和喜悦。

人们要说了，这不也属于某种程度上的奖惩么？如果我们给猴子果子吃，它们照样会完成任务，很可能完成得更好呢。

Harlow教授自然也会想到同样的问题，所以随即便测试了这种解释。结果却是非常出乎意料的：当研究者给猴子们奖励刺激之后，它们的表现反而更糟糕了。

遗憾的是，这一出乎意料的研究和Harlow教授当时所提出的有别于传统激励机制的第三种驱动力，在当时，并没有什么市场。上世纪40年代，不管是学术界还是商界，主流思想仍然是根深蒂固的外在激励因素主导人类行为，尤其是胡萝卜+大棒政策，没人理解Harlow研究的深刻含义，Harlow教授自己在提出当前激励机制研究的不足并提醒学界注意这一潜在的巨大空缺后，自己也没再继续深入研究，而是转向了其他领域。

二十多年后，1969年，卡内基梅隆大学的心理学研究生Edward Deci在焦头烂额地寻找合适的论文题目的时候，碰巧读到了Harlow教授的论文，看到了它的价值。这次，Deci将这一实验运用到了人身上。

Deci的研究有趣的地方在于，他不仅仅是简单地观察外在刺激（金钱）对结果的影响，而是通过不给钱--给钱--不给钱的交替实验，观察人们如何应对外在激励的变化。

研究结果证实，人们在经济报酬激励下，会更努力地完成任务，这一点也不奇怪，但让人惊讶的是，当在这之后取消经济报酬，人们完成任务的动力、积极性和结果都出现显著下降，下降到远低于他们起初在不给钱的情况下的表现。金钱对结果的激励作用，就像咖啡因--短期内，效果明显，但很快就会消散，而此时人们会感到更加疲惫。

人类自身有一种内在动力和目的性，会不由自主地寻求新奇的事物和挑战，去探索和学习；提供合适的环境，这种动力便能生根发芽，迅猛生长。Daniel Pink在驱动力 (Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us)一书中，深刻地分析了传统激励模式的优劣，尤其是缺陷，那些无法用传统模型解释的行为，如当任务本身有趣又具有挑战的时候，外在激励反而会限制人们的表现。

更重要的是，Pink指出，传统激励模式的背景和假设已经过时，它着重对人的“管理”，或者更直白地说，“管控”，因为传统的工业化工作建立在大量重复的机械动作之上，不像今天的社会发展和市场环境，需要大量的创造力劳动者，这类劳动者有自我定义的目的和内动力，传统刻板的企业管理已不适用于这类工作环境。

当然，这完全不是说传统的胡萝卜+大棒的管理和激励机制在今天完全无效。驱动力一书中，对金钱作为激励工具有一句特别精辟的表述：

The best use of money as a motivator is to pay people enough to take the issue of money off the table.

当人们的基本经济需要得到满足后（这点仍然非常重要，它使得人们专心关注工作本身，而不是它所能带来的经济回报），出于对自我实现的追求，他们无需更多的外在激励，更不需要传统的“管理”，便会主动在工作中学习、探索和尝试。而这类人--有内在动力，寻求自我目标实现， Pink称为Type I--在长期的事业成就上，总是好于那些依赖于外在激励的人--Type X。

值得思考的是，Type I，即内在驱动，自我实现，是人类的默认属性；而寻求外在激励的Type X行为，才是人类后天通过环境习得的。

Type I行为，依赖于三大因素：1. 自主(autonomy)--人们有自主的、较少约束的工作环境；2. 精通(mastery)--人们工作是为了达到知识和技能的精进，和目的(purpose)--所从事工作有内在意义；3. 由内在目的驱使。提供这三个条件的工作环境，或者说，激励机制，才是现代企业成功的核心。

书中给出了很多让人印象深刻的例子：跟很多善于钻研新型激励制度的公司一样，Google也常年在公司内部实行一种叫20%时间的工作项目--公司每名员工每周工作时间的20%（根据公司情况不同，这一比例也会变动），通常就是5个工作日中的其中1整天，可以拿出来做与工作有关的任何自己想做的项目，而不需要一定去做团队或管理者分配的任务。

这个看似大胆的尝试，在多家公司都取得了惊人的效果。在Google，今天已经为大众熟知并喜爱的产品，如Google News，Gmail，Google Talk，Google Translate，全部出自员工在这20%时间内的自主工作。心理学家Mihaly Csikszentmihalyi（不要看他名字奇怪，他可是这一领域的大家）在研究人类的最佳心理体验的时候，提出了一个概念，叫flow：当人们自己设定清晰目标，全神贯注向目标努力，在这个过程中可以得到及时回馈，目标不太容易，但也不会十分艰难，通常刚刚超过个体的当前能力范围，使得这个过程能够拓宽个体的能力边界，整个过程由个体主导并掌控的时候，这一过程本身，就是最好的回馈和收获；这时，个体便处在flow的心理体验中，获得的满足感是最强烈的。

这一段看上去是不是眼熟？自主性+精通+目的。

大量研究和实践不断证明，在需要创造性知识的领域，给予个体所需的自主性，提供有挑战的环境让其学习并精通技能，赋予工作以内在价值和目的，他们便会有最佳的工作体验，这一体验不需要任何格外的激励。

Csikszentmihalyi在研究中发现，人们在工作时间内体验到最佳心理状态（flow）的频繁度，要高于休息和娱乐时间。

所以，当有人说“我热爱工作”的时候，那很可能是一句大实话。

推荐阅读：

1. Pink, D. H (2011) Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us. Penguin.

2. Csikszentmihalyi, M. (2008) Flow: The Psychology of Optimal Experience. Harper Perennial.

3. 往期推送《如何获得世俗意义上的成功？》

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