银行研发IT产品的通病
外包公司永远不懂银行产品研发的痛，越用越痛。...
如果你去观察，在软件产品的世界里，银行的垃圾产品是最多的，因为每一种产品背后都有一种受众群体，不论是捆绑银行业务的客户（供应链、产业金融相关等等），还是随机性使用的客户群体（网银、直销、理财），而围绕产品研发的团队在战略发展前景不明、核心研发资源不足的情况下，还继续维持着稳定的运维，周而复始的培养了一堆垃圾产品受众客户，“我曾经和朋友断言的说：在银行工作的可能都有一种感觉，如果不是我们自己行的产品，这辈子是不会用的，倒不是说产品如何不好至极，只不过还没有达到自己员工普遍认可的程度。”
“现在，每个银行都要问的问题是，我怎样能融入互联网杀入到银行业的同业竞争？我怎样能够通过自己和其他人开展合作？”面对新经济的兴起，网络创造的新的虚拟世界，“外包”、“家包”等形式的发展，我们何去何从？这个问题会变成生活的真实。特别是年轻人很值得思考，该学些什么，将来该做些什么。
大部分银行可能都存在这个情况，其中招行的软件、建行的硬件（是否还在外包？）、平安业务逻辑模型（研发能力）、兴业银行的超强复制能力这也算是各自的特点，但是还是有那么一批银行，沉浸在不前不退的症结当中，往前一步往后一步都很难，为什么会这么难？也就是今天这篇文章里要说的，可能会让一些读者深入思考。
为什么创业公司可以拼命的烧钱去研发一款产品，因为他们对产品有预期，知道迅速投放市场能获得多大的收益，能捕捉到发展先机。而且还因为创业团队决策链条短，执行力超强，权衡利弊所花费的成本最小。而银行不是，银行研发产品需要有业务部门、科技部门、财务部门、研发部门、决策委员会，最重要的如果没有研发部门那就引来一颗随时爆炸的地雷，那就是银行产品外包服务机构，这是一颗巨大的毒瘤。
银行科技产品发展的症结在哪里，为什么已经癌变了？
1、人才缺少聚合
创业公司之所以可以知道团队每个人彼长此短，是因为人少，把所有的人财物都集中到一起做一些必要的事情。原因可以发现人才，通过绿色的通道获取专才，银行并不会，上万人的银行，经营层不会知道你有哪些技能，尽管你技压群雄，体制还有一定关系，这就是适当的人未必会到适当的岗位上，在那个岗位上工作的人是最适合的，而不是最恰当的。古今中外所有坐拥万军之权的人终究不是最恰当的，只不过是生逢时已。
但是现在的银行不同了，产品创新的速度已经被那些互联网公司赶超，因为核心开发能力并不在银行自己的手里，技术资源弱势、技术人才匮乏，市场竞争之势如此激烈，应聘人员对雇主战略期望也高，所以银行招聘科技人才很难一拍即合，即使今天一拍即合了，明天也是卷起资源走人。
2、开发时效性差
为什么银行的产品上线周期长，因为一个产品的上线需要通过需求、预算量本利分析、决策，研发（可恶的外包），还有一些环节呢，如果不顺畅还得返工，一款产品如果开发一年半年、朝九晚五，周六和周日还休息，想必开发出来已经没有什么竞争力了，产品周期大概只需要三个月，如果认为我们真正的需要是这家外包公司开发，并且认为只有这家技术外包公司有这个能力研发这款产品，本身你就用错了外包公司。软件开发设计过程中，编程是两队人马在竞争：软件工程师努力设计出最大最好的连白痴都会使用的程序，我们要站在白痴的角度考虑产品需求。手指头在键盘上还考虑代码如何写，本身就是错误的，这样会加长产品周期，莫不如用几个小时来制定计划，可以节省几周的编程时间。
3、同质化即死穴
Ash Maurya 大师曾经说：“生命太短暂，不要去做一些根本没有 人想要的东西。”，之所以这么陈述，是因为目前银行业的产品类型大同小异，客户在一家机构能完成的功能体验，在其他家体验会更好，这个时候你的体验就需要思考了，从客户的角度思考问题，商业银行间的竞争，很像在跑一轮创新“接力赛”：先拿到棒的人，领先一程，后来者随即复制，奋起直追。当后者超过前者时，又将成为下一轮追逐的目标。唯一的不同是，这场接力赛没有终点。2010年，招行的“千鹰展翼”计划跑马圈地科技企业的投贷联动，以形成直接融资和间接融资相匹配的金融服务体系。同年，浦发银行也打造了 “PE综合金融服务方案”，充分借助PE、VC等直接股权融资渠道进行金融创新。这种复制“创意”的时间周期，目前已压缩至月，甚至是周了。广发银行的“一站式汇款”业务，在不到两个月的时间里，已在同业里遍地开花。其实，银行更应把重心放在对用户的优质服务上来，谁的服务优、产品好，客户就会“用脚投票”。占据优势一方自身业务必然很有特色，成为部分客群首选的部分中小银行，客户对这种特色服务有需求，才会把大行的存款归集到小行里头。哪怕由于网点不足，经常要跨行取款也认为值得。
4、迭代速度太慢
记得原来在游戏工作做数据库维护的时候，每周二周四就是系统更新的时候，有可能几分钟，有可能几十分钟，背后可能修复了一些漏洞或者尝试完善了一些业务逻辑，其不停的迭代是很不错的，但迭代也有自己的缺陷，那就是维护成本高、需要频繁的创新，人力物力投入的大成本很高。如果你有能力，给自己的单位开发一个小系统，自己也比较清楚需求，工期上也不过花上个把月的时间，用迭代就有点杀鸡用了牛刀，那还是瀑布模型更管用，即使是做得不对，顶多再花一个月重来，没什么了不起。但是大项目不一样，受众客户大的项目，例如手机银行、网上银行、互联网理财平台，一旦上线就需要各个死角功能完善，试错永远伴随着成本，但是此路不通就是封杀漏洞最好的办法，不要让客户测试你的系统，客户没有很多时间帮你测试，一次两次的测试就失去了信心。
5、外包助长癌变
内部运营维护人员的不断入职与离职，外包团队的不断更换，银行内部缺少一些既懂业务又懂技术的人，因为懂技术的不懂业务的把业务模型做的十分技术化，业务人员还需要熟悉技术操作才能完成指定业务目标；懂业务的对业务模块描述或设计的过于复杂，技术人员又无法理解无法接受，对于实现起来也就无法落地，最终就上了一个大同的功能。所以大部分银行技术人员都寻找外包公司，认为外包公司可以完成技术也业务的无缝结合，其实是大错特错了，自己的孩子自己最了解需求是什么，应该设计出什么样的产品，所以雇佣外包机构来研发自己产品的银行通常都是不负责任，我们可以不及时的上线一款产品，但是上线后所有的技术及核心功能的维护人员必须是银行内部人员，因为涉及到权限、数据、业务逻辑这些敏感的信息，这是应该拒绝让外包公司看到的。 那么为什么制度本身就是错的，而且还改变不了，因为一旦引入外包公司，就意味着日后的产品的超强依赖，意味着生死不分离，除非产品就一直垃圾下去，不然没有翻身之日，细心的读者可以查询一下，哪家银行科技产品如果是外包的话，他会在业界名声大噪？答案是没有。
写在最后：
单只鸟或一条鱼的运动，无论怎样流畅，都不能带给我们像玉米地上空满天打旋的麻雀或百万鲤鱼鱼贯而行的密集队列所带来的震撼，在一款产品推向市场产生的诟病积累多年后，在原有产品基础上重新进行改良并重构时，所浪费的人物财的体量之巨大，莫不如放弃它，选好定位重新研发上路，战略出口太多就会导致战术失衡，击倒对手的是合力而不是分散击打，分享经济竞合的时代到来，银行应该警醒了。
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