「公私联动」愁坏了多少同仁啊。

谈起了「公私联动」，可能这个关键词在任何一篇银行业内汇报材料里都有，大大小小的报告都有体现过，但是这个词却是多年来，个人认为是比较难解决的事。...



谈起了「公私联动」，可能这个关键词在任何一篇银行业内汇报材料里都有，大大小小的报告都有出现过，但是这个词却是多年来，个人认为是比较难解决的事。


「公私联动」的定义是银行对公、对私部门充分利用现有资源，一起想办法共同营销客户，从而提升银行服务品牌和整体竞争力，实现对公、对私业务双赢发展。其实说白了，就是多条线运用现有资源满足不同客户需求，举个例子来讲：你负责倒酒、他负责对瓶吹，总之要把客户喝高兴了。但是目前的现状是，对公和对私条线营销“联”而“不动”，联动成效极差，为什么，客户喝高兴了，谁的成绩啊？

可能是以下几个问题，我只能分析出来三个，可能更多。

（一）上级强调了，就联、动一下。

不同层级的从业管理者都意识到「公私联动」的重要性，都采取措施加强「公私联动」。但尽管如此，有些时候联动不尽如人意。行领导或是上级行特别强调了，联动机制就运转一下；待强调之声消失后，联动又悄无声息了。公司业务在联动上面受益是比较少的，零售业务受益要比公司业务更多一些。所以，「公私联动」就呈现出“剃头挑子一头热”的现象，即对私条线较为主动和积极，公司条线较为被动和消极。

（二）联动不彻底，达不到预期效果。

受制于一些因素的影响，「公私联动」浮于表面上，联动貌合神离。一方面，是联动双方对联动的重要意义缺乏深刻的认识，没有站在更高或更长远的角度来看待联动问题。另一方面，作为受益较少的公司条线的人员，如果日常事务多，工作量大，疲于应付，根本没有足够的时间参与联动，一定会出现应付一下领导的现象，象征性地与个人条线的人员配合一下，联动效果可以想象，那肯定是很差的。

（三）条线之间，一定存在利益冲突。

银行内各个条线的指标考核都很重，谁替谁完成任务啊？公司条线、对私条线都有着自身繁重的产品任务指标。面对繁重的任务，每个条线的营销人员肯定都会把完成自己条线任务放在第一位，这就给「公私联动」的深入开展造成了利益上的障碍。比如来了一个大额度理财客户，是存个人储蓄还是买对公理财呢？这时候就有可能争夺资源，造成严重的内耗。

那么怎么解决呢，值得思考。

对（一）的回答：让对私和对公让同一个分管行长负责，对分管行长绩效进行上浮考核，完成了给一定的额外奖励，充分调度资源。一把行长负责总调度，实行充分调度和决策权。

对（二）的回答：公司条线人员完成对私的联动营销任务，业绩指标折算比例要高于公司条线本身的完成业绩，比如公司客户经理完成储蓄100万，应该核算成120万元的对公，储蓄条线完成对公存款100万，应该核算成120万元储蓄，这样就可以让对私和对公的营销人员充分接触不同类型的受众客户了，未来营销就不会固化条线思维了。

对（三）的回答：这是人性的问题，但凡是团队就有利益冲突，如何去权衡是个问题，年轻的着眼未来，年长的权衡眼前，年轻的尊重年长的，年长的要体谅年轻的，总之只有包容才能成事，包容才可以着眼大局。

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