九鼎投资副总裁的干货分享：民营企业如何通过并购成长为千亿市值企业
并购是企业实现飞跃增长的唯一途径。...
来源：九鼎投资
作者：游弋洋，九鼎投资副总裁
并购是企业实现飞跃增长的唯一途径。从全球来看，外部扩张的最好方式是企业之间的并购，这已成为企业成长的主要方式。无论在中国还是全球，并购都是企业长期成长的一个核心驱动力。
“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。”诺贝尔经济学奖获得者乔治•斯蒂格勒通过对美国前500家企业的长期跟踪研究，得出这样一个结论。
并购是企业实现飞跃增长的唯一途径。从全球来看，外部扩张的最好方式是企业之间的并购，这已成为企业成长的主要方式。无论在中国还是全球，并购都是企业长期成长的一个核心驱动力。
自2008年金融危机以后，中国企业逐步走向全球化超级大并购。在超级并购的舞台上，包括去年万达收购传奇影业等案例的并购规模，在不断刷新中国企业海外并购规模的纪录。自2015年开始，中国海外并购步伐加快，成为新的并购浪潮主要增长动力。
中国民营企业如何成长为千亿市值企业，这需要两个必要的条件：一个300到500亿的净资产，然后30到50亿的利润，基本上能够支撑长期被公众认可的千亿市值。要实现这个目标就得靠上市公司的实际控制人及经营团队不断通过并购、融资、通过业务的积累发展，实现这个规模。
对企业来说，“后并购”也至关重要。并购交易资产交割并不是并购交易的结束，而只是开始。无数国内和海外并购的失败不在于交易是否能完成，而在于整合的失败。文化和团队的整合才是并购的灵魂。
以下为游弋洋在2016年九鼎基金年会上的主题演讲：
前言：并购是企业实现飞跃增长的唯一途径
企业增长分为两方面：一部分来自于企业内部的积累，一部分来源于外部的扩张。从全球来看，外部扩张的最好方式是企业之间的并购，这已成为企业成长的主要方式。无论在中国还是全球，并购都是企业长期成长的一个核心驱动力。就美国而言，有90%的跨国企业做过国内并购，70%以上做过跨国并购。在财富500强企业里面，我们熟悉的很多企业像全世界最大的零售商沃尔玛，全世界最大的日化品牌企业宝洁，以及全世界最大的石油企业之一的美孚石油都是通过无数次并购然后让自己走向了行业龙头地位。
对于沃尔玛，可能很多朋友并不陌生。别看它永远都是一个蓝色的logo，其实沃尔玛也曾经历过很多大型的收购。它在90年代收购了加拿大120家商店，之后成为加拿大最大的零售商。在2000年的时候收购了墨西哥零售商，成为当地最大的零售商。他在中国同样也做了很多并购，2008年金融危机之前收购了好多超市，在2008年金融危机以后又整合了1号店，完成了自己在中国在线下和线上的零售店的一个布局。
一
全球企业并购之路不光沃尔玛，全球500强企业大多是通过并购重组成长起来的，那让我们来回顾一下全球企业并购过程。
1、全球并购浪潮总览
并购浪潮分为四个阶段，每个阶段呈现出不同历史特征：
第一次浪潮是19世纪末期到20世纪前20年，这个阶段并购主题是JP.摩根时代。
第二次浪潮伴随美国二次世界大战以后经济的复苏，60年代、80年代快速成长，美国的经济主导的那个年代的并购。
第三次浪潮是随着网络化时代和全球一体化时代的到来，有大量的跨国企业产生。在全球经济一体化的出路上大量的跨国并购产生。
第四次浪潮自2008年金融危机以后，由于金融监管力度的上升，由金融企业主导的一轮产业并购。
无论从企业并购数量还是企业并购的规模来看，每一次浪潮都远远高于前一次的并购。历次的并购浪潮其实并不是隔离的事件。从长期产业研究角度来看，并购浪潮很多兴起于经济复苏期，与经济周期呈现一种动态的吻合。技术革命也是推动企业并购的一个催化剂，长期来看技术革命和人口膨胀是经济发展最主要的两个源动力，技术革命的发展推动经济的发展，推动企业并购的需求。
这几年跨国并购已经从以美国为主导的企业并购，演变成全球性的并购浪潮。从2008年金融危机以后，中国的企业逐步走向全球化超级大并购。在超级并购的舞台上，包括去年万达收购传奇影业等案例的并购规模，在不断刷新中国企业海外并购规模的纪录。
2、全球四次并购浪潮具体回顾
将四次并购浪潮具体分析。第一次浪潮分成前半段的横向并购和后半段的纵向并购浪潮。前半段，主要是第一次金融危机产生以后产生大量的亏损，在经典教材里面描述资本主义国家把牛奶倒进海里面的，就是发生在那个年代。那个年代大量企业面临大幅度的亏损，摩根大通快速对钢铁行业的整合形成后来的美国钢铁集团。在这个年代，美国约发生两千多起并购。横向并购在第一次世界大战结束以后开始逐步有一些纵向并购产生，那时候形成IBM、美国通用汽车这样的国际巨头。当年通用汽车几乎可以生产所有汽车零部件，它是全产业链的企业。
第二次并购浪潮主要是二次世界大战结束以后，60年代和80年代美国经济快速成长，在60年代美国发生接近2万多起企业并购，同时产生很多综合性企业。从70年代开始，美国资本市场成为并购市场一个主角。第一次恶意收购就发生在那个年代。
第三次并购浪潮得益于90年代网络技术的应用，以及全球经济一体化不断的深化。在那个年代，在1998年金融危机之前并购达到最高潮，当年并购交易总量达到2.5万亿美金，比上一年增长接近50%，在那个年代1千亿美元规模的并购案例也出现了，辉瑞制药收购了美国比较大的一家医药制药公司。在那个年代，因为跨国并购的兴起，导致行业竞争格局发生巨大变化。比如在汽车领域，奔驰收购克莱斯勒，福特并购了沃尔沃，都使得全球的汽车领域的竞争格局发生了大的变化，由十大汽车集团变成八大，然后变成六大。并购推动企业不断的升级，也推动全球经济一体化的深化。
第四次并购浪潮发生在2008年金融危机之后，由于金融行业跨行业经营暴露出来的问题和金融监管的原因，在美国大量的金融机构之间的并购成为这个阶段的主导。同时中国企业在这个阶段真正意义上大规模走出去，利用各种融资安排参与到海外核心意义上的收购。2008年是中国企业跨境收购的元年。
二
中国全球企业并购之路其实我国并购历程从1980年代中后期开始经历了20到30年的历程。
在90年代之前，中国的并购浪潮叫初级阶段，初级阶段最典型一个代表由政府主导这些产业的并购，主要是通过政府的身份干预企业的并购活动。在那个年代很多企业经营者的身份通过并购手段发生变化，经历了经营者到所有者的转变。这开启了中国后续30年经济快速增长，开始了民营企业第一个阶段的快速发展。
从90年代开始，随着证券交易所和深圳证券交易所的设立，在93年的时候深圳上市公司深圳宝安通过二级市场发起收购，并购了延中实业，揭开我国上市公司并购舞台的序幕。从那个年代开始，中国企业的并购从国有企业并购逐步开始走向不同所有制的并购，跨行业、跨地区并购现象迅速增加。
很多时候说我国用短短30年走过了资本主义国家100年到200年的发展历程，实际上，我国并购市场也仅用30年就走过美国资本市场走过的120年的路程。在过去10年，中国经济处于工业化的后期，相关的并购都是横向并购。统计数据显示，在过去10年里，中国国内横向并购占到总的并购交易的60%。但是同时，现在我国处于产业升级一个关键节点，大量企业和大量落后产能淘汰，有一些上市公司或产业集团需要新的产业来为自己的持续增长提供动力，大量的跨国并购和跨行业的并购同时呈现出美国第三、第四阶段的特征，所以总结出中国并购市场用30年的路追赶上美国120年的发展历程。
三
案例分享：世界巨头PM公司并购成长之路奥驰亚集团每年为全世界的烟民提供超过9千亿支香烟，按照中国香飘飘奶茶的广告语可能要绕地球不知道多少圈。它不仅仅是一个香烟公司，还曾经是卡夫食品的所有者，现在也是全球第二大啤酒公司，有可能会成为第一大啤酒公司重要的股东，在他的体系内和自身孵化出来的企业总的销售规模超过1500亿美元。
这家公司非常有意思，它不断作为标杆企业出现在美国的历次并购浪潮里面。在自身行业内，从1959年开始对同行业国会牌香烟企业发起并购，在1978年的时候收购李杰特集团公司的国际业务，进而它拥有了除美国本土以外，海外一些香烟品牌的特许经营市场。在1981年的时候又收购另外一家同行业企业罗斯蒙斯烟草持股公司50%的股权，成为全球最大的香烟集团。在2005年，通过并购印度尼西亚第三大烟草公司圣波纳烟草公司，进入印尼市场。
这个企业除了在自己行业里并购以外，还做了非常大的跨行业并购。其中比较典型的是在1985年的时候收购美国的通用食品，1988年收购当时卡夫食品，这两个企业除了有麦斯威尔咖啡，还有很多知名的品牌，比如像趣多多饼干和奥利奥饼干。这个企业逐步的利用收购并购来实现自己业务领域的拓展。
值得一提的是，在1959年收购米勒啤酒时，当时米勒啤酒美国排名第八，市场份额不到5%。当时的菲利普•莫瑞斯利用自己在香烟领域上非常强的营销策划能力，在20年时间把米勒啤酒从市场份额排名第八发展成为全美第二大啤酒公司，后来这家公司被南非啤酒收购，合并成南非米勒啤酒公司，现在是世界上第二大啤酒公司，同时公司股价不断上涨。
去年10月份全球最大的啤酒公司英博向南非米勒啤酒公司发出要约邀请，希望两家合并成全世界最大的啤酒公司，如果说这个交易完成，像雪花啤酒、哈尔滨啤酒可能都会变成曾经的菲利普莫瑞斯这个企业的产品。同时，菲利普•莫瑞斯还通过新的业务拓展发展地产和金融产业。
现在最早的菲利普莫瑞斯已经变成四个超大型的集团，成为全世界第二大的食品公司。这个企业正是通过不断海内外并购兼并，扩大市场份额，实现收入的快速发展，保持行业巨头地位，成为世界第一大烟草制造商，拥有全球顶尖的15个烟草品牌中的7个，以及世界第二大啤酒制造商。这企业的并购历史在美国资本市场中是一个经久不衰的传奇。
四
中国民营企业的千亿市值之路大家很关心千亿市值企业的估值情况。其实千亿市值企业估值都不高，大概千亿市值的企业有38家估值在20倍以内，占千亿市值企业的70%。所以说，千亿市值的企业要想获得很高估值，是比较大的幻想，可能还得务实为股民和全球的股东创造持续的价值。
统计了一下，中国在A股市场上市千亿市值的企业，几乎都是大家耳熟能详的企业。温氏食品是全中国最大的农业企业，每年为中国的老百姓提供几亿头猪。美的集团是中国龙头小家电家用电器企业，100亿的利润，市值在1千亿左右。分众传媒是第一个回归A股的公司，通过借壳方式上市，去年有40亿的利润，同时有一千亿的市值。比亚迪是中国领先电动企业生产企业新能源供应商，大概有800多亿的销售，30亿的利润。
可以看到A股千亿市值的公司估值不会特别高，做了一个统计，要想成为一家A股的上市公司，要想达到千亿市值，得有两个必要的条件：一个300到500亿的净资产，然后30到50亿的利润，基本上能够支撑长期被公众认可的千亿市值。要实现这个目标就得靠上市公司的实际控制人及经营团队不断通过并购、融资、通过业务的积累发展，实现这个规模。
五
九鼎投资并购理念与实践1、九鼎投资并购理念：并购三部曲
九鼎的并购其实客观来说是资本市场的一个新兵，也是中国并购市场的一个新兵。九鼎并购经历了三部曲。
第一步转型的并购，核心将市值比较小的公司转变为大市值的公司，成为行业整合者。
第二个阶段叫升级，协助企业将单一业务范围的企业扩展成多元化产业集团，在这个过程中实现企业上下游全产业链的投资和并购。
第三阶段重点推出一个核心战略，即围绕细分龙头企业实现市值的跨越。
2、九鼎投资并购实践
我们过去还在并购领域里不断的实践，还继续在实践一些案例。
神州高铁这个企业过去叫宝利来，是深圳本地一家五星级酒店的经营企业，主要的资产是深圳10万平米的五星级酒店和用于收租的物业，是中国最早的8个深圳上市公司之一，历经过无数次更名无数次主营业务变更，最后变成俗称壳资源、壳企业。后续通过将九鼎投资过的新联铁成功并入上市公司，实现其主营业务由酒店餐饮业转向轨道交通业，实现了低迷行业转向高速增长行业的战略转型。从2014年至今，神州高铁两次重大资产重组九鼎投资都深入参与，表现出强有力的整合能力。
2014年九鼎投资协助将新联铁并入上市公司实现主业转型后，2015年九鼎投资又协助上市公司完成交大微联、武汉利德的收购，完善运营维护布局。逐步通过两年的时间，已经把神州高铁主营业务由传统五星级酒店转换成一个高铁运营维护企业，以及企业通信信号领域的企业。这个企业之前的市值大概是20亿人民币，现在大概300亿人民币，为股东创造非常大的价值，为出资人也创造非常好的回报。
众信旅游是2014年上市的一个企业，上市的时候，是国内的唯一一家上市的民营旅行社。当时80%的主营业务来自于出境游的收入。2014年大概35亿人民币，在上市第二年九鼎联合众信旅游投资Club Med第二以轻资产布局产业链上游优质资源，众信旅游的投资大大增强了Club Med在中国扩张的渠道资源。此外众信旅游还收购了德国开元等海外标的以对接目的地生活服务平台。
2016年，九鼎将参与罗莱生活5.1个亿非公开发行三年期的定增，未来会助力罗莱生活由传统家纺向家居生活一体化品牌零售运营商转型。未来还将会展开全国和全球优秀品牌的并购，帮助企业实现大幅度的跨越。
3、九鼎投资未来并购投资策略
九鼎投资希望通过挖掘高速增长细分行业投资机会，通过一系列的并购整合，帮助企业成为中国第一，帮助企业实现市值100亿、300亿到1000亿这么一个突破实现，同时为投资人和出资人带来可观的投资回报。
九鼎投资过去在2万个目标企业储备的过程，以及在3千家企业的尽职调查过程中，积累了非常丰富的产业投资经验，也积累了大量的行业竞争数据和行业盈利能力的数据，相信在消费服务与农业、健康与生命科技、先进制造、能源与大宗商品、环境与公用事业、金融与地产、TMT、军工等核心八大优势领域里能够和龙头企业及上市公司展开持续的合作，并开展全球性的并购业务。
我们在与龙头企业合作过程中会由我们公司的高管和龙头企业的高管以及行业内的专家共同成立专门的决策委员会，帮助企业在重要并购问题上做共同决策，提供决策依据，帮助企业实现跨越式的并购。
4、九鼎投资未来并购目标
九鼎投资将充分利用20000万家以上的项目储备资源，以及在管的近300家已投企业，围绕这些项目资源和龙头企业去寻找合适并购的机会。
同时，九鼎投资将利用现有丰富的国内渠道和正在不断优化完善的海外并购渠道，建立海外项目持续获取和寻找的能力。在欧洲、美国和日本都将建立九鼎投资发掘并购标的的渠道，帮助全中国的优秀龙头企业去寻找海外并购机会。
六
九鼎投资的“后并购”观最后想谈的是九鼎投资的后“并购”观，其实并购交易资产交割并不是并购交易的结束，而只是开始。无数国内和海外并购的失败不在于交易是否能完成，而在于整合的失败。
同时我们也抱着一颗非常敬畏的心去探索每一个并购背后的原因和逻辑，始终认为“价值观的认知”是最大的并购障碍。
九鼎投资认为文化和团队的整合是并购的灵魂，其实哪怕是非常优秀的企业，哪怕像Google这样的企业，在2014年收购加州另外一家非常知名的企业以后，一年时间里原来被收购企业的高管大量离职，变卖股票，并购交易非常失败。即使Google这样的企业在收购过程中也会因为文化冲突，因为整合的问题面临并购失败的可能。所以并购只是开始，更重要的还是企业后面价值观、团队的融合和整合。
关注 央行观察
微信扫一扫关注公众号
