问：如何用培训砸中员工的心？答：......

内化于心，才能外化于行。在能量时代，培训工作更要“以化代训”，从“心”开始。...





问：如何用培训砸中员工的心？

答：内化于心，外化于行。在能量时代，培训工作更要“以化代训”，从“心”开始。

• “以化代训”成为必然的五大因素
• “以化代训”的三“重”内涵
• “以化代训”三“从”一“保”的方法

本文是2018年6月推送的第27篇干货，计3291字，阅读时间6分钟。

本文根据中国企业高管培训发展联盟专家陈奕青于2018中国企业培训与发展年会的主题演讲整理而成。

来源 | 《培训》杂志6月刊

如今，种种迹象表明，奔向小康的中国已全面进入“能量时代”。对企业培训而言，需要形成“以化代训”的新思路。以化代训意味着培训工作必须从“心”开始，内化于心，才能外化于行，启发个体和组织的自我发现、认知觉醒及包容接纳。唯有如此，才能真正踏准时代的节拍。

“以化代训”之所以会成为企业在能量时代的必然选择，主要基于五个方面的转变。

• 就业目的

每个人的就业目的都会经历三个版本的迭代。首先是养家糊口，我们渴望拥有一份稳定且较为丰厚的收入，可以为妻儿老小带去衣食无忧的生活；这一目标实现后，我们就会迈进2.0版本，即自我证明——我们希望所从事的职业是体面的，以此印证个体价值；到了第三阶段，我们开始寻求自我实现，愈发懂得工作只是一种手段，从中发掘更好的自己，才是终极目的。

• 雇佣标的

与此同时，企业雇佣标的也经历了雇手、雇脑、雇心的三级进阶。最初，企业对员工的要求仅仅是“能干活”，随叫随到、手脚麻利；紧接着，“绩效至上”的时代来临，员工必须贡献智商，拿出业绩；最后也是最高级的状态，即“走心”——此时，企业需要的是战略合作伙伴，对员工的要求也随之上升为“全情投入，与公司携手奋斗”。

• 领导素质

就业目的和雇佣标的的进化，要求领导者素质必须同步提升。在第一阶段，好领导只要“能干、会示范”即可；第二阶段上升为善于激励团队、鼓舞斗志；到第三阶段，领导需要转变为教练或发现者，必须擅长捕捉员工的天赋，并能够唤醒他们的内在潜力与热情，真诚地帮助员工成长。

• 培训方式

培训方式的改变显而易见，由最传统的填鸭/驯兽式，进阶为互动/运动式，进而再次上升为教练/催化式，真正实现与企业战略和个体成长相结合。

• 培训成果

不同的培训方式必然产生各异的成果。过去，学员接受培训后往往带回厚厚的培训笔记，最终大都将其束之高阁。随后，整体情况有所改善，课堂理论逐渐被应用于工作实践，形成具体的解决方案。如今，培训成果开始外显为团队状态的优化和提升，其效用更加持久。过去，企业对于培训效果的期待，基本集中在“得到正确结论、拿出优秀方案、成果丰硕、学会新知、知道应该怎样做”。然而，能量时代的关注点，从有形的成果转向了无形的人心。

这实则提醒我们：比正确更宝贵的是共识，比优秀更宝贵的是拥有，比成果更宝贵的是状态，比学会更宝贵的是发现，比应该更宝贵的是愿意。双方最主要而明显的差异有三点。

• 从清晰/绝对到模糊/相对

传统培训致力于寻找清晰而绝对的标准答案，坚持非此即彼、非是即非。以化代训则强调“发现”而非“学会”，追求的是个体在过程中发现更好的自己，以及团队在现阶段达成共识。基于此，以化代训对学员和催化师提出了新的要求——学员应当“重在自我”；催化师则要“行至无我”，不断创造出能够让学员自我发现的场景。

• 从关注表现到关注发心

传统培训关注个体表现，讲求先后、优劣、高下之分。以化代训关注的是发心，从管理“行为”到管理“起心动念”，即“重在觉知”，发心不同将直接导致行为的差异。

• 从关注成果到关注关系

传统培训关注成果的好坏成败、丰欠盈亏。以化代训则关注长远关系和整体战略，主张每个成果只是长链条中的单一环节，要求学员面对任何结果都能“重在接纳”。

关于以化代训的做法，简而言之可以归纳为四点。

• 从制高点到管道

首先也是最重要的一点，将制高点转化为管道。对一个团队而言，最严重的问题莫过于领导者成了制高点，这时也许整个团队的效率很高，但相应地，风险也会很大。六度空间理论认为，地球上任何两个陌生人之间，只需要不超过六个中间人，就能够认识彼此。

在以化代训时代也是如此，每个人都要成为连结周遭的“管道”，促使整个企业、整个团队形成有机的同心圆，互相激发、互相催化。

• 从自我证明到知行合一

我们在做高管培训项目设计时，需要着重思考如何帮助学员从自我证明转变为知行合一。“知”并非“知道”，而是“良知”，是每个人与生俱来的道德感、判断力和价值观。有时，团队完全知道正确做法，为什么却不选择那样做？我们必须剖析并化解这一现象背后的心智模式障碍，才能真正带来行为和结果的改变。

• 从懂事到懂人

正如之前提到，传统培训关注结果，即“懂事”；但事实上，“懂人”才是成败的关键。所以，要想真正做到以化代训，就必须更多地关注关系、关注个体，而不必过分在意当下的得失。

• 保持觉察

最后，随时保持自我觉察，可以让我们从不知不觉、后知后觉，转变为当知当觉，甚至是先知先觉。这同样是实现以化代训的重要一环。

中化集团作为世界500强企业，拥有化工、农业、能源、地产、金融五大板块。2016年底，中化决定重构管理体系、重塑授权受控，由运营管控企业向战略管控企业转型。

2017年第一季度是总部权限下放期、事业部组建期、管理权限承接期“三期叠加”的特殊阶段，而在前两个月的运转中，已经显露出各种问题：团队融合中摩擦不断、新班子成员之间彼此不适应、各事业部进展不统一、信任互赏和共识氛围难以达成……

为此，集团董事长宁高宁作为总教练，亲自发起并实施了“中化四诚相识高层领导力研讨项目”，旨在促进领军人物的自我觉察和及时反思，增强新班子协同增效的意识和能力，后被定义为“中化四诚工作法”。

“四诚相识”寓意坦诚、真诚、热诚、赤诚，分别对应找问题、查原因、破障碍、达使命四步。在这里，从“编、导、演”三方面来剖析其设计和实施的法门。

编：厘清“要什么”

“高管领导力”是一个难度极高的课题领域。以什么为标靶去切入？以什么为媒介去演练？又以什么为标准去衡量？最关键的是，以什么形式去实现？挑战非常大。这时，“厘清要什么”对项目成败的决定性意义就显现出来了。

通过剖析企业现阶段呈现的表征，我们诊断出问题主要症结在于领导班子欠缺自省意识和领导素质，从而明确了项目三大核心目标——融合团队、达成共识和提升领导力，以及三大主题词——反思、坦诚和协同。在此基础上，以中化“七项领导力数据模型”为依据，设计出虚实结合、公私兼顾、明暗双线联动的教学模型。

导：砸实“怎么做”

这一阶段的做法主要分为三类，一是需求访谈，二是先导培训，三是催化引导。

• 需求访谈

在项目前期，需要与公司领导进行大量的深入交流，就他们的需求、目标等，达成高度一致的共识。

• 先导培训

为最重要的两类项目参与者提供先导培训，一是公司领导，二是人力资源领导。

• 催化引导

这是项目的实施重点。过程中，为参与者设计很多彼此连接，引导他们发掘多维的自己与同伴，不再局限于单一的观察视角。

比如，强调“去署名权”，引导参与者专注于观点的本质，而不去在意观点由谁提出；还会训练参与者主动挑战他人观点，帮助他们习惯于发表和接纳异见，并将异见视为学习机会。

演：出手“做到家”

职业经理人必须看懂“剧本”、了解自己的角色，然后真诚“入戏”，演好角色。当我作为战略研讨引导师出场时，在项目中塑造的每一种个人形象，其实都是为营造研讨氛围而服务的。例如：

小处迷糊  为的是给参与者创造轻松愉悦、勇于探索的研讨状态，让大家发言时不再谨小慎微。

不讲原则  用我的“不讲理”强调“反求诸己”的重要性——当参与者遇到难题时，应首先从自身找原因、想对策，而不是一味抱怨、推卸责任、强调客观因素。

常唱反调  当有人带头发表不同意见时，更容易激发出多角度的观点碰撞，营造出一种平等、开放的交流环境。

培训的功能和价值都是无限的，如果说有什么局限的话，那就是作业者的能力和想象力。内化于心，才能外化于行——作为能量时代的培训工作者，我们只有形成“以化代训”的新思路，一切工作从“心”开始，才能真正把企业培训做到知行合一、神形合一。

本文来源于《培训》杂志6月刊，图片来源于摄图网。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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