企业文化，你了解多少？

 

表现：

·  企业文化对员工来说就是公司主页上的一行字，员工从来都没有觉得它落到了实处；

·  人力资源部门的流程与公司的组织架构的完善、未来的方向以及价值观毫无联系；

·  无法衡量员工的言行是否与企业文化所强调的要素保持一致；

·  在公司战略决策中，企业文化从来都不是需要考虑的因素。

分析：

位于这个级别的大多数公司都普遍认为现有的企业文化是可接受的，甚至是不可变的，通常他们以一种“我们就是这样做事的”态度，认为企业文化无关紧要。

人力资源部的对策：

当遇到这种情况时，人力资源部的任务是很艰巨的，这种自满情绪可能导致公司对潜在的改进视而不见。因此人力资源部应积极启动与管理层面的对话，哪怕这个过程非常艰难。表现：

·   认识到企业文化的重要性，开始认真对待价值观；

·   将企业文化涵盖在入职培训中；

·   并未采用协调一致的方法来传达价值观的具体含义；

·   并未分析哪些行为和价值观密切相关。

分析：

真实案例：一家制药厂的高层团队意识到，某些员工行为阻碍了公司业绩增长。为此，公司首席人力资源官接到指示，要求其组织界定公司价值观，对管理阶层和员工进行培训，改进绩效管理流程。得益于这些积极的举措，公司面貌发生了一定程度上的改变。如果没有来自高层领导团队的全力以赴，这些努力往往收效甚微。

人力资源部的对策：

超越“企业文化关乎员工幸福感”的概念；在企业文化与员工绩效之间建立起事实上的联系。

2级——坚定

表现：

·   认为企业文化至关重要；

·   并且在不断改进企业文化；

·   公司价值观已经与绩效评估相关联；

·   还未能将价值观与投资回报率联系在一起；

·   高管对于价值观的热爱停留在口头，并未落在实处。

分析：

真实案例：一家能源公司的领导团队经过努力制定了公司的价值观，并将其与员工行为挂钩。但是，领导团队未能在实际的工作中以身作则，这让严格遵守价值观要求的下属们开始对此产生质疑。

在首席人力资源官组织的团建活动中，领导者们意识到他们想要公司其他成员改掉的缺点也正是自身一直存在的问题，事实证明，这成为了公司日后工作改进的转折点。

人力资源部的对策：

帮助领导团队认识到企业文化变革是一项严肃的商业举措，仅靠“培训”无法解决问题。

3级——催化

表现：

·  企业文化与员工衡量指标以有形的方式联系在一起；

·  员工的敬业度、积极性和留任率越来越高；

·  会定期追踪并认真对待此类关联指标。

分析：

一家美国大型公用事业公司对员工敬业度数据和公司企业文化季度调查结果进行集中管理，这样一来，人力资源部得以主动出击解决问题。

例如：当公司发现某些部门的员工觉得自己被低估时，人力资源部开展相关项目，有针对性地提升这部分员工的敬业度。

人力资源部的对策：

人力资源部可以根据自己公司情况制定响应的考核指标，其目的是为了提升员工敬业度和客户满意度，进而提升公司士气，反过来又能提升员工敬业度。

4级——以客户为中心

表现：

·   为员工创造的环境越来越多地为客户所感知；

·   员工能够依据原则，自主地制定与客户相关的决策；

·   目标是内部协调一致，外部适应变通。

分析：

假设有一家金融服务机构想要提高自身的实力。凭借自身已经具备的集体观念和以协作为基础的企业文化，人力资源部得以改进只顾部门利益、不顾大局的行为。这将有助于更快适应不断变化的客户需求，永远走在竞争对手的前面。

人力资源部的对策：

鼓励高管层就创意和创新经验进行分享交流。

5级——持续

表现：

·  能够列出企业文化中必须保持的优良方面；

·  能在不断演变的市场中敏锐把握发展机遇；

·  当客户或员工提出意见时，总能认真聆听并做出显著的改善。

分析：

有远见的人力资源领导者不会静观其变——无论是面对管理“虚拟”工作场所带来的挑战，或是克服与五代人并肩工作的复杂现状，优秀的人力资源领导者能够敏锐地意识到经过重新构思的企业文化能够最大化地发掘未来劳动力的潜能。

人力资源部的对策：

延续成功，保持优良的企业文化。对企业各个阶层发生的所有变化面面俱到，同时积极面对新的期望对企业文化的挑战。