飞利浦小家电用12年从0做到100：论团队领导者的“自我修养”

飞利浦小家电如何打造出一支不断创造奇迹的高管团队的？...

文 | 黄隆铭 飞利浦小家电原全球副总裁及大中华区总经理

来源 | 领教工坊（ID：ClecChina）

1994年底，我接手飞利浦小家电中国，在什么产品都没有领导地位的情况下，带领团队逐渐将飞利浦小家电发展成为行业内的领跑者。我的团队里面没有一个老外，这证明了中国人的团队可以非常优秀，不仅可达到国际水平，而且可以超越欧美国家。

今天，通过分享我在飞利浦小家电十二年所做的事情，希望能帮助大家打造一个卓越的高管团队。

01经常有人说，“我们的高管团队有问题”。不过可以告诉你，人是你挑的，也是你培育的，他们有问题，最有问题的人一定是领导者自己。

打造一个好的高管团队，我们要反思一些问题。

• 第一，我们要思考，了解他们吗？

我们除了开会，还会和他们聊天吗？他们面对的压力我们真的知道吗？如果我们不理解他们，怎么带领他们？

• 第二，我们能掌握他们投入的驱动点吗？

很多企业家觉得我给你这么多钱，为什么还不投入？只有理解他们驱动的投入点，我们才可以管理他们、带动他们。

• 第三，高管之间如果有矛盾，我们面对这些矛盾的时候有方法解决吗？我们有能力解决吗？

• 第四，我们怎么帮他们成长？

打造一个强有力的团队，就是要他们成长。我们知道他们有什么不足吗？我们能找到好的方法帮他们成长吗？

• 第五，他们合作的时候，很多时会产生内耗，我们能带领他们高效协作避免内耗吗？

• 第六，我们要明确自己在管理团队里面的定位——我是谁？

以前，我犯过一个错误，我是营销毕业的，半个小时内可以做出一个广告计划来，我看财务报表比财务总监看的都要快，我觉得我能力非常高。

但我错了，培育一个团队，是要引导他们，不是主导他们。很多时候我做100分，如果不能授权他们做80分，他们永远做不了105分。

所以，很多时候，领导者直接参与到高管团队的工作中，这个时候，我们的定位已经不是领导，只是一个功能部门的高级总监而已。02要培育我们的管理团队，首先得选一些值得我们培养的人。这些人可能背景、性格、经验，都和我们不一样，我们要用应该用的人，而不单是用喜欢的人。战友是彼此扶持、彼此配合的。

比如，在我的管理团队里有个高管很喜欢泡酒吧，我不喜欢泡酒吧。但是我不会因为他喜欢泡酒吧，我就去泡酒吧；他也不会因为我不喜欢泡酒吧，就不去泡酒吧。很多高管团队成员，我不一定能够和他成为好朋友，但能成为好战友和好伙伴。

又如，很多年前我看过一场足球比赛，德国队对巴西队。那个时候巴西队有三个全球顶尖的球星，德国队没有太多非常突出的球星，不过后来巴西队输了。因为德国队是作为一个团队在打球。因为这一场比赛，我写了一篇文章给我的团队，和他们分享：团队的协作有多重要，一个球队去踢球，最重要的是要进球，如果有很多明星但不进球是没用的，我们要进球，就需要团队协作，这非常重要。

面对消费者，我们要给他们最好的产品和服务；在我们的团队里面，我们彼此帮助，这个都是利他思维，这是团队里面一定需要建立的思维。

我经常和团队说什么是人才？在我心中，第一有能力、第二不自私、第三以团队的结果为目标，这就叫人才。如果说每个人觉得做好自己的工作就算了，其他和我没关系，这哪还是人才？我经常传递这个概念，让其他人都理解，并调整自己的思维状态，朝这方向去改变。03价值观需要通过很多行为方面的带动然后让它表现来。如果高管团队没有拥有这个价值观，没有展现企业文化，就不要期望下面的团队有价值观和企业文化。价值观不是交给一个HR让他做，而是从CEO、高管团队开始带头产生行为上的改变，团队才会做到。

在我的团队里，我很重视坦诚沟通的企业文化，希望理解员工的想法。但是只有要求管理团队自己先坦诚沟通，才好要求下面的员工践行这个价值观，不然我们很难建立起优秀的企业文化。

举个例子，每年年会，我们都会采用不记名的方式，让员工在开会之前写好问题，放在纸箱子里。大会上，领导抽到什么问题，就大声念出这个问题，并作出回答。不能挑问题，也不能说这个问题不好回答。如果他们回答不了，我回答，我是管理团队的老板。

我特别喜欢这个环节，在这个环境中，我们可以听到来自员工层的真正问题。员工有问题不问，不等于他们不说，他们会私下讨论，很容易对管理层产生误解。如果我们能听到一些真正问题，我们就能够在几百个员工面前给大家一个说法。

另外，我们经常说愿景，要培育高管团队的梦想。我接手飞利浦小家电中国，希望有十个产品在市场上取得领导地位，但那个时候一个领导地位的产品都没有。我说了这个梦想，高管团队肯定不相信。此时，我们怎么样让高管团队拥有同一个梦想？当然是用自己的行为影响高管团队拥有这个梦想。

比如，飞利浦收购了一家公司，我认为这个公司的产品在中国很有市场，于是就飞到西雅图公司总部，希望他们让我们卖这个产品。我在接待处坐了半个小时，他们都未接见我，表示中国市场不是太重要。后来，尽管我和他们谈了很久，但他们还是不太愿意给我们这个产品。后来我对他们说了一句话：“中国市场要么现在做，要么以后都不做。”后来他们就给了我们这个产品。在这个过程中，我的高管团队也看到了，老板为了拿到某个产品，付出了多少努力。

另一个案例是，我们用了两年时间从总部争取过来一个产品。然而两年以后都没有产品出来，飞利浦小家电全球CEO希望说服我，不要卖这个产品了，要我放弃这个产品，但我没有接受。我和CEO说：“如果你们没时间做这个产品，你给我授权我去代工生产，如果产品做出来我卖不动，我负全责，你可以开掉我。”在一个跨国企业里面，哪有一个高管会用自己的前途去赌一个产品？我感动了他，当然，我更感动了我的团队。

04高管都有自己的背景和经验，很多时候高管不愿意改变，所以我经常传递一个信息——什么叫成长？成长就是改变，没有改变就没有成长。

培训可以帮助我们的高管成长，不过不是随意安排一个培训就等于帮助高管成长的，而是理解他们成长的需要而做有效的安排。

在飞利浦小家电中国团队里面，所有经理都有一个导师，这个导师不是他的直接老板，而是另外一个部门的老板。我自己也做很多一对一辅导，这对于我们团队成长是非常重要的。

另外一个非常重要的方面是建立有效的共享指标和奖励，因为个别的指标和奖励计划会影响他们协作，所以我们需要有效的共享指标及奖励。

当然，充分授权也是很重要的做法，我们要引导高管成员，鼓励他们承担，然后做定期检讨，带领他们达到期待的结果。

最后，希望大家都能将自己的团队打造成为优秀的团队，达到国际水平。并且有一天能够超越欧美国家，这是中国企业莫大的成就和荣誉。



团队成员分享自己的故事

飞利浦优质生活原中国区域总经理兼PMI负责人  郑展望

我是飞利浦小家电的第一代本土高管。我在很多场合聊起飞利浦小家电的时候，很喜欢说飞利浦小家电其实是一所学校。我待了十二年，不是因为成绩不好留级，而是因为成绩比较好，一不小心留校当了老师和助教，和黄校长一起教书育人，培养了更多的高管出来。接着黄老师刚才的系统分享，飞利浦小家电怎么培养高管，我分享一两个点和大家分享。

第一，关于梦想。

我感觉飞利浦小家电的成功是从梦想开始的，是黄老师带领一波其他的老师和学生一起发梦、圆梦，很多小的梦想、大的梦想，通过这个学校一起来实现。我看到很多公司有漂亮的愿景和梦想，但只是停留在墙上，而飞利浦小家电在黄老师的领导下，我们的愿景梦想能够从墙上落地到行动上。我们有很多沟通，首先是和“主席台加前三排成员”的沟通，然后和中层沟通，然后和团队沟通，一直到前线的促销员，都进行非常充分的沟通。

一开始的时候，没有人相信我们可以实现这个梦想，荷兰总部的老外也不相信。我们去前线去区域，慢慢通过沟通，前线同事开会也会和我们讲梦想，讲市场份额，连柜台促销员都如此做。2000年，我们去杭州和经销商开会，也把我们飞利浦小家电的梦想讲出来，讲每个产品的市场份额和市场竞争力。随着时间的推移，很多小梦想实现了，大家受到激励，更加有激情做其他事情。

第二，关于发展团队。

我加入公司的时候，只是华东区区域的市场部经理，之前没有带过团队，也完全不懂销售。后来一年多的时间，黄老师正好有一个机会要开发一个新区域，和我谈有没有兴趣完全从零开始发展组建一个新团队。考虑了好几天，觉得推掉也不好，战战兢兢地接受了这个任务。之后，黄老师给了我更多挑战，从一个小区开始，然后一个大区，还让我开创很多公司没有的功能，如渠道营销、新渠道开发、商务培训等等。

因为在这样的环境里面被发展、被培养，我自然而然感觉有使命，跟着黄校长一起去带团队，培养更多的人，发掘更多高潜人才。

第三，关于高管成员和谐共处。

我与另一个高管在一些问题上有分歧，黄老师也知道了，他让我请另一位高管吃顿饭。在饭局上，我们各自站在对方的立场，以同理心换位思考，我知道了她是怎么想的，她也知道了我的压力和紧迫感。后来我和她成了好朋友。

回过头来，一个好的高管应该是一个好的教练，这件事情黄老师没有简单地给我们一个裁决，我对还是她对，他没有简单告诉我们答案，而是让我们自己去寻找答案。通过交谈、诱导、启发我们寻找答案，这就相当于授人以渔。如果黄老师自己告诉我答案了，哪天我和同事碰到其他问题有冲突和争论了，又会跑来找黄老师，我们并没有学会找到解决问题的方法，这是我在这件事情上的学习。

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