企业伊卡洛斯核心

伊卡洛斯诅咒——成功者的毁灭之路

“从外部打破，是毁灭；从内部突破，是重生。”蛋是如此，人是如此，企业也是如此。...

伊卡洛斯悖论

伊卡洛斯（Icarus）是古希腊神话中的一个人物。他和他的父亲代达罗斯（Daedalus）被囚禁在了一个与世隔绝的海岛上。父亲为了给儿子以自由，便用蜂蜡和鸟的羽毛制作了一对翅膀。插上翅膀的伊卡洛斯学着飞翔，朝着太阳的方向，为了飞离荒岛重返自由。一开始伊卡洛斯飞得谨慎小心，渐渐地他在天空中变得自信起来，兴奋地越飞越高。最终，因为离太阳太近，他蜂蜡所筑的翅膀被高温所融化，伊卡洛斯从天空掉落，被海水吞没。

这个故事所呈现的就是著名的“伊卡洛斯悖论”——带来成功的一样东西，同样会是走向失败的原因。如同令伊卡洛斯高飞的双翅，最终结束了他年轻的生命。

企业的核心能力与企业的“伊卡洛斯”悖论

“核心能力”（Core Competence）这一概念是美国管理学者普拉哈拉德（Prahalad ）和哈莫（Hamel）在1990年《哈佛商业评论》一期的《公司的核心竞争力》一文中首先提出。他们将企业核心能力定义为“组织内的集体学习能力，尤其是协调各种生产技能并且把多种技术整合与一起的能力”，“不仅是整合技术，同时也是对工作进行组合和提供价值”，“是沟通、参与、对跨越组织协调工作的深度承诺。”根据迈克波特（Michael Porter）的核心竞争力分析模型，这个能力也可以从“不可替代性”、“难以模仿性”、“有价值性”、和“稀缺性”四个维度来判断。自从这个概念被提出后，它便成为了产业界学术界最时髦的名词之一。在一些公司管理者看来，核心能力不仅是公司战略制定的立足点和目标，甚至成为了经营的万能钥匙：只要拥有核心竞争力，企业就能在市场立于不败。他们却忘记了任何企业的核心能力，都是基于当时的市场环境建立的，如果环境变了，核心能力就如同蜂蜡的翅膀在高空融化。

让我们来看看商业世界中现实情况：十年前《财富》排行榜500强企业中，如今将近40%的企业已经销声匿迹了，而1970年《财富》排行榜500强企业中，60%的企业被收购或已破产。首批收入1900年道琼斯指数的十二家企业中，只有通用电气公司这一家企业幸存至今。回顾历史，人们会问：“那些曾经盛极一时且市场地位显赫的公司的衰亡，是因为它们没有核心能力吗？”面对这个问题，“伊卡洛斯悖论”或许会给我们带来启发和思考。

企业发展的“伊卡洛斯悖论”是指企业核心能力的一个悖论：企业越是强调核心能力，核心能力得到不断强化，最终企业反而衰退甚至消亡。这也印证了那句中国古谚“月满则亏、水满则溢”。当企业核心能力发展到一定程度，加上企业组织的官僚体制（Bureaucracy）文化以及组织领导人的思维惯性，就形成了一种刚性。核心能力刚性会阻碍企业的有效变革、束缚核心能力更新与重建，使得企业在遭遇外部环境变化时其反应迟钝、逐步走向衰亡。

美国管理学者巴顿（Barton）指出了核心能力刚性的五个表现特征：对以往经验的盲目迷信、企业内部限制创新活动、限制对未来进行创新性试验、从企业外部吸收的新知识新观点被决策者滤除、创新行为被规章制度压制。也有学者认为，企业核心能力刚性发源于对企业组织内部风俗、习惯或者惯例的过分遵循、对组织中权力关系的过分重视。具体来讲，企业核心能力刚性主要来自于停滞的官僚作风——组织的主要决策者思维僵化老成，自以为是地躺在成功的经验上进行组织的战略和管理决策。基于这样的上层决策特点，组织内部逐步生长出一种士气低落的“权力导向型”、“信息闭合型”和“埋头鸵鸟型”的组织文化，从而对外部环境的新问题、新挑战视而不见听而不闻，上下不同心、各行不相谋。

古希腊作家欧迪比德斯曾说：“神欲使之灭亡，必先使其疯狂。”不仅害怕变革，不愿进行管理、技术、经营模式的更新，而且对自己即将过时或已经过时的企业管理奉若神明，这使一个个曾经辉煌的企业组织很快陷入核心能力刚性陷阱、遭遇发展瓶颈、导致最后的失败。现实中的例子多不胜数——诺基亚，摩托罗拉，福特汽车，思科，铱星…… 而这其中，王安电脑和柯达的案例尤其值得反思。

王安电脑的辉煌不仅在于其销售额在1984年就突破了24亿美元，子公司遍布全球，而且公司创立者王安更是名列全美第五大富豪。然而到了上个世纪80年代中后期，王安电脑却迅速走向衰败。“成也萧何，败也萧何”——早年的王安感觉敏锐、敢于创新；晚年的王安受过去成功经验的束缚，反应迟钝、固步自封：面对个人微机异军突起，王安公司却没有进行此方面的开发设计，死守文字处理机和中型电脑，与其早年迎合市场需求、不断推陈出新的做法形成鲜明对照。

类似案例中，柯达发明了数码技术，却没有将其推向市场，成为柯达失败的主要原因。柯达这样的百年企业有两个特点，一是非常注重研发，二是非常注重渠道。但是大公司的官僚体制以及职业经理人领导制度，却可能令柯达这样的公司失去对市场的快速反应。官僚体制影响企业的全员化经营，更不会催生阿米巴这样的经营组织（阿米巴组织是稻盛和夫提出的将企业分解为无数独立核算的小组织，同时保持了微型组织之间协同性的一种理论）。职业经理人领导制意味着企业将处于改良的轨道，而不会对企业的经营模式进行颠覆式的创新。

在新的环境中超越核心能力刚性

当前互联网技术的普及对企业经营环境带来了根本性的转变：第一是分享经济的兴起。分享经济是指企业之间、企业和用户之间以及用户和用户之间开始大规模的分享信息，共同创造进化的生态系统。分享经济的一个特点是，企业的产品研发和优化越来越依赖用户的反馈。企业的产品价格是一个开放系统，由越来越多的小型开发者来提供产品。苹果的APP软件商店就是一个很好的例子。苹果从iPod这个小产品开始，就领悟了产品的竞争力源自分享，而不是所谓的核心竞争力。而正是在这一点上，柯达也好，王安电脑也好，都过分地追求核心竞争力，结果却是这种过分追求导致失去了竞争优势，这正是值得反思之处。

另外，互联网时代经济要求企业组织相信每个员工都具有创造力而不仅仅是执行力和改善力，要求每个员工都敢于创新，并且重视年轻一代的想法和能力。互联网经济还要求公司在规模化成长的同时，保持轻经营。规模化只是数字，数字会让人觉得公司的状态不错，但这往往是假象。一旦市场出现真正的替代者，数字立刻归零。企业只有做到轻经营，保持对市场迅速的反应速度和高度的敏锐度，以及充沛的现金流和轻型的组织结构，才能在互联网经济时代做到可持续发展。

互联网经济时代企业组织面临的外部环境更加多变，要突破企业“伊卡洛斯悖论”的限制、超越组织惰性和刚性，企业更应该不断“换血”，在“不破不立”的规律中“凤凰磐涅”，并建立更加适应并应对变革的组织结构、能力和文化。具体来讲管理者可从三个方面入手行动：第一，高层管理者要时刻注意组织内外部环境的变化，促进一种平等的决策环境和开放年轻的组织文化；其次，正如陈春花教授所言，“改变”会成为企业最大的资产，因此企业文化要促进组织学习、鼓励价值创新和突破改变；再次，技术方面可以考虑建立企业内部风险投资实体，从而增强核心能力的动态性、开放性，减少技术依赖路径。

著名的危机管理专家谭小芳老师曾说，商业世界没有安全的孤岛，逆境和危机无所不在，并且常常在以为最安全的时刻给企业致命一击。每一名管理者都会警惕那些显而易见的危机，但更加值得管理者警惕和思考的，不是外在的逆境，而是顺境中在组织内部的那些闪闪发光的“核心能力”。