（实业家一定要认真阅读）赢在心智阶梯：业界老大是怎样炼成的

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清华总裁班原创

领导地位，既然如此重要，想必是企业人全力以赴要去争取的吧，事实不是这样的。恰恰相反，太多的企业一旦在某个领域取得一定地位之后（当然离领导地位还有距离），就草草率率地进入了一个新领域，理由是旧领域的投入产出效率不合算。

“创业难，守业更难”，你听过多少象这样的陈腔滥调了，这句话只能说明一些企业家的优越感，但事实上是什么呢？

事实是成为领导品牌比保住领导品牌要难得多而又多。也就是说，创出一个领导品牌比守住一个领导品牌难得多了。

例如，从1923年至今的八十年里，美国的25个与生活息息相关的行业中，领导品牌几乎没有变过，只有三个品牌丧失了领导地位。

恒久不变是好处之一，领导者还有比跟近者溢价高的好处，即使产品是一样的，甚至不如跟随者，但这个重要吗？到达领导品牌地位以后，各种好处都属于领导品牌。连记者也要讨好领导者，你想他如果要写一篇关于可乐的报导，不去请可口可乐的人员喝杯咖啡行吗？所以，我们在各种场合都要反反复复地告诉企业人：取得营销胜利的终极目标就是占据这个品类产品的领导地位，例如我们夏天买空调，有人会说，好热呀，明天去买个格力，其实他心里想的是买个空调，他为何说买个格力，因为格力代表了空调

领导地位，既然如此重要，想必是企业人全力以赴要去争取的吧，事实不是这样的。恰恰相反，太多的企业一旦在某个领域取得一定地位之后（当然离领导地位还有距离），就草草率率地进入了一个新领域，理由是旧领域的投入产出效率不合算。

尤其是在发展中国家，因为有高关税壁垒，国际竞争程度不高，短期看来通过进入新领域带来的企业成长立杆风影，从而造成一个增强的环路。当第二个领域又取消一定份额而增长放缓时，便自动诱发企业进入第三个领域，最致命的是，这类企业往往用现成的品牌延伸新领域。这样的企业，不论规模多大，也是不堪一击的。因为他不在任何一个品类中拥有主导权。随着竞争的加剧，他在各个领域都将被专家级对手狠狠狙击，从而出现全线救急的状况。

韩国的大宇就是这样的企业。

日本这样的企业也是随处可见。

中国正在重蹈日韩模式的覆辙。孙子说：“故不尽知用兵之害者，不知用兵之利也”，只有当你充分了解到不具领导地位的灾难时，你才会对取得领导地位，有近乎宗教般的虔诚。而这恰恰是本文的前提，没有这个前提，我敢保证你会中途却步的。

如果你坚定了要做领导品牌的信仰，那就简单了，现在让我们告诉你：要成为领导者，只需找到你可以领导领导者的地方，奋力前进就行了！——这就是我们要告诉你的成为领导品牌的全部秘诀。这虽然说起来简单，但要说容易那就大错而特错了。

接下来我就举两个例子来说明这个问题

• 联邦快递联邦快递创始人弗雷德.史密斯

联邦快递(Fedex)在刚进入货物空运市场时就没能做到这一点，它和领导品牌爱玛利(Emery)提供的服务完全一样：一夜送达，两夜送达，大包褒，小包褒。换言之，它没有一项服务能占居领导地位，这就难怪它亏得一塌糊涂了。好在联邦快递的总裁是个上过前线的军人，他明白战争中集中兵力，取得绝对优势的重要性。这样，他就舍弃了所有的服务，　而将全部精力集中于“隔夜送达的小包褒”业务上。换言之，他找到了他可以成为领导者的地方。几年之后，联邦快递就超过了爱玛利，甚至利润是爱玛利的两倍还有多。

• 星巴克星巴克创始人舒尔茨

现在谈论星巴克似乎是很时髦的一件事，那么星巴克热闹背后的门道在哪里呢？

在美国，每一个小镇都有一家咖啡店。在大城市就更不用说了。纽约和西雅图的每一条街上你都可以找到一家。然而，这不是要点，要点在于你走进咖啡店之后，你可以找到的东西五花八门，有三明治、冰淇淋、热狗、薄煎饼、松饼、汉堡，有早餐、午餐、晚餐，当然也还有咖啡。有一天霍华德·舒尔茨坐在西雅图的一家咖啡厅里，忽发奇想：如果我要是开一家专卖咖啡的店来和这样的咖啡厅竞争，那一定可以在卖咖啡这个单项上拿到冠军。对极了！他找到了他可以成为领导者的地方。十五年过去了，星巴克被2002年9月的《商业周刊》列入了全球100大品牌之一。

• 潜水艇三明治潜水艇三明治创始人佛瑞德·德路卡

霍华德的故事启发了一位叫做佛瑞德·德路卡的人。佛瑞德想：既然你可以通过成为卖咖啡的领导者而发财，我为什么不能如法炮制呢？这位仁兄从此开了一家三明治专卖店，只卖潜水艇三明治（Submarine Sandwich）。这就是Subway的故事，他通过聚焦成为三明治类别中的领导者也大发利市。1994年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他个人的纯收入，结果还真令不少人眼红。1990年，赚进2700万美元；1991年，3200万美元；1992年，4200万美元；1993年，5400万美元；1994年，6000万美元。不知这串数字能否激励你奋起而行，注意：首先要找到你可以成为领导者的地方，然后是义无反顾地行动。

我们接下来把视线返回到国内

你也许发现了，这种方法非常有利于发展中国家。这也是广大的发展中国家包括中国与生俱来的优势与机会。优势是你没有先行者雍肿的包袱，你可以借由凝聚焦点，在大企业的某个环节中取得优势而成功。

格兰仕就是一个好例子。通过集中从而取得微波炉领域中的主导地位，可惜格兰仕忘了其成功之道，又以格兰仕品牌进入空调领域，进入了一个错误战略的恶性循环。空调领域已有格力凝聚了焦点。

目前看来，格力似乎找到了他可以成为领导者的地方，那就是做个空调方面的专家——中国家电的出路正在这里（当然，格力后来又做了电磁炉，手机等等一直到董明珠被辞去董事长职位，曾理下次再为大家分析），同时成为领导品牌的最佳方法和误区陷阱明天一并为各位大神整理解释，各位大神敬请期待：）

本文由清华总裁班特约撰稿人曾理（lz130139）整理编辑

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