绩效主管支招—《企业绩效管理系列》（三）

一个企业只有已具备管理基础条件，并且度过了迫于生存压力阶段，才是应用绩效管理考核的最佳时期，否则绩效考核就会成为业务发展上的累赘，为了考核而考核，人心慌慌，事得其反。...



成功的绩效考核不取决于考核本身，而是很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。很多企业在绩效考核过程中往往忽视了绩效管理的过程，使绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。绩效考核与绩效管理也不是等价的。绩效管理是组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于完成目标的行为。

绩效管理与绩效考核的区别：



中小企业有效实施与推动绩效考核的10步法

1、组织培训，统一思想。向各级员工宣导为什么要推动绩效考核；

2、成立组织，形成共识。清除中高层管理人员对绩效考核的阻力；

3、合理设立岗位与职能。避免分工不合理，造成多做事多错，不做不错的思想倾向；

4、确定考核与利益钩挂机制。要双赢而不是让员工感到绩效考核是扣工资的手段；

5、分析、讨论建立KPI指标库。综合性指标设置可以良好避免资源浪费；

6、分析、讨论提取部门及岗位绩效考核的目标值。目标值阶段提升计划达成效果；

7、提取岗位KPI指标。确定岗位关键职能职标；

8、明确考核数据来源与时限、分工。建立数据库，用数据和事实说明情况；

9、用企业目标分解部门目标，用部门目标分解岗位目标。做到层层分解；

10、成立绩效改进团队，明确责任及使命。持续改进，最终达成企业目标实现。



“加法式”绩效考核方式的操作要领

1、加法式绩效考核法也并非完全不罚，“奖要奖到位，罚要罚彻底”；

2、在绩效目标设计上一定要围绕岗位责任和关键业务流程，不仅保证解决问题，还要防止 即要指标治本的作用；

3、奖励额度设计一定要围绕岗位价值和企业目标，保证奖到实处，作用于整体目标达成。



企业同行者一定的竞争力；建立具备吸引力的企业文化；薪酬水平可以吸引人才加入；内部竞争具有优胜劣汰的管理基础和资源支持；建立了内部差导化培训制度，人才梯队没有断层。一个企业只有已具备以上管理基础条件时，并且度过了迫于生存压力阶段，才是应用绩效管理考核的最佳时期，否则绩效考核就会成为业务发展上的累赘，为了考核而考核，人心慌慌，事得其反。

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