绩效主管支招—《企业绩效管理系列》（二）

绩效管理中操作的几个关键动作，下期将逐一进行动作分解。...



绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。

通常绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈四个环节。对于人力资源者来说，工作中遇到最多的是绩效实施部分，本文就针对绩效实施部分究竟需要哪些条件进行分析。



1、 绩效实施的依据来源

事实上考核指标都有固定的来源：岗位指标来源于部门主管的指标目标，部门主管的指标目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标，公司的指标源于公司的战略、年度经营计划及年度预算；另外，还取决于部门的岗位的年度工作计划、岗位职责、工作流程。所以，考核指标设计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、岗位职责、工作流程。

2、 目标值是考核指标必要条件

在目标设计上，遵循SMART原则：specific明确性原则，目标要清晰；measurable可量化原则，目标可量化；attainable可实现性原则，目标可以通过挑战实现；relevant现实性原则，目标可证明和观察得到的，不是假设的；time-based具有时限性原则，为目设定完成截止时间，这是效率的一种表现。这样设计出来的目标值在考核实施中能够真正的反映出推动绩效的意义。

3、 考核指标的计算方法、公式定义精准

能够精准的明确考核指标最重要的方法就是在计算方法和定义上做到数据及时有效，是保证考核价值的根本所在。

例如：对于《总经理岗位绩效考核指标量表》中的“财务指标”和“学习与发展”都是比较关键性重要指标，能够反映其阶段经营管理中的业绩和员工管理水平。其中“成本费用利润率”、“核心员工保有率”都是符合SMART原则的目标值，计算方法，公式定义：

成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额×100%

核心员保有率=期未核心员工数÷期初核心员工数×100%

4、 考核指标的权重在考核中决定绩效的导向

权重的分配比例是让员工或是部门不得不重点关注的绩效考核的要素，潜意识中这个比例的设置其实对下阶段业务目标具有关注的引导性。当然，在这个过程设置中也是有技巧的。

首先，对战略重要性高的指标权重要高；责任人影响直接的且显著的指标权重高；综合性强的指标权重高（如：利润指标、成本指标、员工满意度指标）。其次，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性；权重一般不低于5%，加总为100%。最后，权重的设定也要靠经验积累去分析设置。

5、 推动绩效考核前全员动员工作是关键

     绩效管理对上承接企业战略目标和规划、公司的年度经营计划、预算；对下承接了部门与岗位工作职责与目标分解、员工的利益分配；实现人力资源的持续优化，通过绩效计划制定和实施来强化过程管理。



在推行绩效管理之前必须做好一定的全员培训和宣导，如：绩效管理的定义、目的、意义，推行过程中需要注意的事项和考核标准等等。另外，绩效管理是涉及到企业内部价值评价体系的建立过程，绩效管理的驱动是企业价值观的主张。例如：如果企业以市场为导向设计考核指标，充分反映客户对产品或服务的体验，那么提升“客户满意度”就是绩效管理所需要价值观导向。

人力资源工作者在面对绩效管理工作的挑战时，应多从绩效管理体系操作的整体过程着眼，多积累经验，充分理解业务流程中关键环节，理解绩效考核是什么，为什么要这样做，再思考该怎么做，谁来做，并且预设好异常处理的办法。

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