HR起薪5万，OD起薪30-160万，你和OD的距离在哪里？

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你是不是受够了天天招聘，面试，管社保，算工资，撸各种表格，打各种电话，却不讨好！天天被埋怨！年年没提升！看到IPHONE X卖肾都买不起！？

最近HR圈子里，有一份新兴职位：组织发展（OD）！个个都是职场精英，老板尊重、员工拜服、年薪收入也是杠杠的！

组织发展专家到底牛不牛，招聘市场已经用数据告诉了我们！



“什么是OD”

什么叫组织发展？我们干业务的时候，一个人的能力叫个人能力（People Development）；但如果是一群人的能力，就是组织能力（Organization  Development,简称OD）。

OD（组织能力）是公司管到后面最难的一件事情。公司有了那么多人，包括核心骨干、高级管理者、中级管理者、初级管理者、新员工，以及CEO，他们每一层的能力都需要提高。

在整个HR的板块里，最难的就是OD（组织能力）。包括传统企业在内，全中国真正有OD经验并且做得好OD项目的OD专家不会超过10个人，所以大家要知道优质OD（组织能力）的稀缺性。

为什么它稀缺？因为要提高一个人的能力是相对容易的，但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。

“OD关注的重点”

组织发展OD的人员，就像企业内部的顾问，既是公司的关键成员，却又刻意保持与其它部门的距离。

这样做是因为可以对公司整个系统和人员持有一份冷静和客观的思考。必要时，他们要整合所有可能的资源，突破几乎所有的界限，展开组织变革，从而对公司运作系统和人员管理体系产生深远影响。

一般而言，要充分发挥OD的作用，需要关注三个重点：跨越部门功能的界限、融合现实与未来、概念与工具并重。



1.  跨越部门功能的界限

很多部门至今仍在刻意强调着自己部门的重要性：

• 销售部坚持自己是公司的命脉，希望享受政策的独立性、占有充裕的资源；
• 财务部强调控制和数字的力量；
• 市场部津津乐道于魔术般的品牌运作和促销活动；
• 人力资源部尽管被大量的行政工作所拖累，却仍借口"人是公司最重要的资源"的口号和层出不穷的管理术语，略显苍白地召唤着大家的注意力；
• 生产部则沉稳地、不失时机地炫耀着质量体系和产能的提高……

然而，这些人都忽略掉一个事实：几乎所有大的变革，是没有任何一个部门能够单独完成并取得成功的。如果偏之于一隅，组织将很难应对外部环境的快速变化。

那么，怎么办？由谁可以引领组织变革、管理变革及系统变革的重任呢？

当人们把视线投向组织机构发展（Organization Development）- OD身上的时候发现，虽然OD本身并不能产生变革，但将组织机构发展引入自己的组织以后，它却是连接所有这些变革力量的中枢纽带，牵动着各个部门朝一个方向变革。

OD要突破部门之间的障碍，要真正做到这一点并不容易，一个最简单的测试方法就是：

• OD是否出现在跨部门的会议上，OD的话题是否被列在会议日程上；
• 在会上，从事组织机构发展的人员能否清晰地理解业务流程，提出独特而综合的观点并被各部门所接受。

2. 融合现在与未来

这听上去似乎不难：外企一向以操作的规范性和计划性著称。在外企中，最隆重的事莫过于制定年度计划，其中尤以销量计划和利润计划为重。

一般来说，早在下一个财政年度计划开始前的三四个月，企业就投入大量的精力制定来年的行动计划、新的区域、产品、促销、生产线、成本控制方案等等，然后是走马灯似的演讲、通报、审批……最后才会尘埃落定。

在这个一切显得忙而不乱的程序中，HR最常见的角色有两种：

一种是HR在得到其它部门的计划后才开始制定自己的计划，例如招聘计划，培训计划；

另一种稍好一些，HR能够与其它部门一起举行会议，参与所有制定计划的决策过程。

看起来一切正常，但这离OD的做法还差一步。

原因在于：尽管市场运作可以一个月一个月地完成，但人员却很少会按照一个月一个月的节奏发展；而且从组织改变到看到明显的市场效果，其间还有一定的时间间隔，如果象做年度计划一样地做OD计划，那就太晚了。

因此，在实际操作上，理想的组织发展需要做到以下两点：

第一，准确地评估企业目前状况，为企业目前的能力定下基调。

第二，预测企业在两至三年后的运作是积极的还是保守的，做到心中有数，然后据此制定组织发展计划，如部门架构的重组、能力模式的建立、关键位置的配置等等。

客观地说，OD本身未必有特殊才能，但他们有一种特别的才能优势，即对现状的分析和对未来的预测。

对现状的分析，源于他们对周围业务环境中各种数据特殊的敏感；而对未来的预测，则靠对各种企业要素的分析和判断，不论是优势企业，还是业绩欠佳的企业。

而从企业的角度来说，这种脱节也是灾难性的。没有经过深思熟虑，仅凭着一腔热忱就对某一概念进行推广，结果必然令人失望，这不仅使公司发展错失良机，而且会因为第一次的失误使再次推广难上加难。



3. 概念与工具结合

在系统推广或哪怕是在提及某个OD的概念之前，要准备好程序与技巧的结合。

其中的环节包括：明确的概念→工具、程序及操作方法→沟通策略→跟进/制度化。这才是一个正确的推广程序。而从概念的层面直接向下推广肯定会适得其反。

湖畔学院的负责人凃灵策曾说过：

OD（组织发展）团队在助力战略到执行的过程中，需要找到三个核心切入点：

第一，强化“从未来看现在”的能量；

第二，切换“从客户看我们”的视角；

第三，激发个体内在状态，去创造性地面对理想与现实之间的张力。

VUCA时代下，如何把握时代的脉搏，如何提升组织系统整体有效性和组织适应环境变化的能力，如何推动组织转型变革、快速响应市场及客户的需求，如何支撑业务战略生成与落地……企业面临着种种前所未有的压力和挑战。

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