电镀生产的管理--电镀企业关键绩效指标(KPI)的建立方法

电镀企业应该如何建立KPl指标体系呢?在选择KPl指标体系时，通常使用如下两种方法。(1)按照部门...





电镀企业应该如何建立KPl指标体系呢?在选择KPl指标体系时，通常使用如下两种方法。

(1)按照部门所承担的责任建立KPl体系

各个部门从本部门的责任出发，依据对企业战略目标的分解，形成自己部门的KPl指标体系，这是比较简单易行的办法。就是将电镀企业的年度或战略指标量化到部门，再由部门组织本部门员工通过讨论定下本部门各个岗位的绩效分解指标，每个岗位指标都是量化和可考核的，每个岗位指标的完成就意味着部门指标的完成，而每个部门指标的完成就意味着整个企业指标的完成。可以将生产产能、定额、物耗、技能提升、工艺改进等都分解成部门指标，并按所确定的目标进行考核。

(2)按照平衡记分卡建立KPl指标体系

因为平衡记分卡是一种先进的管理理论与方法，在许多先进企业中被应用，所以下面介绍一下平衡记分卡的基本原理。

平衡记分卡(balanced score card，简称BSC)是企业效绩管理的有效方法，它由哈佛大学的卡普兰(Robert S．Kaplan)和一家咨询公司的总裁诺顿(David P．Norton)于1992年首先提出，不要从字面上去理解平衡记分卡，它不是一张卡片，而是一种方法。由于这种追求平衡的管理方法也可以用文件和便于检测的卡片方式表达，因此而得名。

这种方法有效解决了企业只关心财务指标而忽略非财务指标，只关注短期效益而忽略企业长期发展的问题。一套完善的平衡计分卡是从公司整体战略目标出发，从4个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标体系。这种平衡计分卡管理模式可以防止绩效管理出现的两个偏差，一是只重视财务指标，二是只关注内部营运指标。

平衡记分卡是由4个方面构成的，即财务类指标、客户类指标、内部营运类指标、学习与发展指标。它们之间的相互关系是什么呢?平衡计分卡是针对一般企业的战略需要所设计的。财务指标是企业最终追求的目标，也是企业存在的根本物质保证；要提高企业的利润水平，就必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度，同时还要加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而要满足客户需求，提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说，这4个方面构成一个循环，从4个角度解释企业在发展中所需要满足的4个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，开始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素，也即是说，如果要全面评估企业战略目标的实施情况以及企业整体绩效的状况，需要评估这4个方面的绩效指标。

①财务类指标。设定财务类指标是从财务角度(financial perspec-tive)来体现企业的绩效，旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求，也是平衡计分卡其他方面指标合力达到的最终结果(平衡计分卡其他方面指标和目标都需要对一个或多个财务指标产生作用)。

②客户类指标。设定客户类指标是从客户角度(customer perspec-tive)来考核企业绩效。旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心交付时间、镀层质量和服务、成本，企业就必须在这些方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低价格等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。

③内部运营类指标。设定内部运营类指标是从内部运营的角度(in-ternal process perspective)将各部门的指标量化，旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现。内部营运指标为直接关系到企业价值增长和所进行的重要运营操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标，也是一般企业管理中最为侧重的指标。内部营运类指标根据公i当年总体绩效计划和各部门的具体职责和工作流程来确定。

④学习与发展指标。设定学习与发展类指标是从企业的学习和发月角度(1earning and development)，思考本企业能否持续提升并创造价值企业为了应对激烈的市场竞争，必须不断的成长与发展，包括人力资源产品、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的自力。要有人力资源提升的全面计划，包括培训和设立信息获取平台，建玉与互联网的连接和设立企业图书室或资料室；建立员工知识更新的激励t系。对获得各种培训和学习经考核合格的给予奖学金等。

那么是不是企业在设计自己的平衡记分卡时，就只能从上述的4个)面设置考核指标呢?根据国内外专家的建议以及一些企业的实施经验，玉衡记分卡的4个维度只是相当于一个模板，在具体实施中，一定要从本i业的战略目标及经营业务出发，根据需要设置，不能生搬硬套。有的企l可能只从3个方面设置考核指标，而有的则要从5个，甚至更多的角度多考虑。

总之，平衡计分卡反映了企业财务、非财务衡量方法之间的平衡，{期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡管理业绩和经营业绩的平衡，所以它能反映组织综合经营状况，使业绩事价趋于平衡和完善，有利于组织长期发展。据统计，世界500强中有180％的企业在管理中应用平衡记分卡。

平衡计分卡是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为{向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与关键成乏因素具有密切联系的关键绩效指标(KPI)体系，通过关键绩效指标的足踪监测，衡量战略实施过程的状态，并采取必要的修正，以实现战略的月功实施及绩效的持续增长。

关键绩效指标(KPI)体系是国外先进的企业管理方法。在我国企业界尚没有全面展开应用，电镀企业应用的更是不多，主要在一些大企业内的电镀部门有所应用。在没有掌握其精神以前，容易流于形式，并且在实际操作过程中有一定难度，达不到预期的目的。综合来看，企业在实施关键绩效指标(KPI)时将会遇到以下难点。

(1)制订经营战略目标

企业应用关键绩效指标(KPI)进行绩效考核的前提是必须制定明确的经营战略目标。如果没有明确的战略目标，企业的KPl指标也就成为无源之水，更谈不到指标的分解。

(2)避免指标分解过程中的战略偏离

在KPl指标的层层分解过程中；尤其是在设置具体岗位的KPl指标时，不论是从上一级KPl指标直接分解而来的部门或岗位KPl指标，还是对战略目标起支持作用的支持性KPl指标，都要保持与企业整体战略．目标的一致性，不能发生战略偏离现象。

(3)要保证KPl考核用数据的及时性和准确性

企业为了及时了解经营状况，要对当月或当季的KPl指标进行分析，这就要求企业能够在尽可能短的时间内获得员工和部门的KPl指标的相关数据，以便进行分析以发现经营中存在的问题，找出解决的途径。此外，各部门及员工的考核数据必须保证准确无误。基层或一线的数据采集是基础和重要的工作，因此要将一线员工的报表和记工卡等进行有效的管理。

(4)必须要有强大的分析工具

对于企业的KPl指标数据，必须要有相应的分析工具以帮助管理人员进行统计和分析，了解企业计划以及各部门计划的完成情况以及各部门和员工的绩效水平。这可以采用某些行之有效的企业管理和统计软件，包括KPl管理软件。

在上面所提到的难点中，有些涉及到企业的管理方法和流程等，需要企业在管理理念及人力资源管理各方面多下功夫，例如，战略目标的制定和KPl指标的分解，而对于KPl数据的准确性和及时性以及对数据的统计分析，功能强大的KPl绩效考核软件则会发挥其不可替代的作用。

资料：

(1)平衡计分卡由来

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kap-lan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(David Norton)在对美国l2家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展4个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前l000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。

(2)平衡计分卡特征

从平衡计分卡由来中可以看到，平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。

卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：财务绩效(fi-nance)、内部运营(internal operational process)、学习及创新(studyand innovation)、满足客户需求(satisfied necessary of customer)这4个方面是企业长期成功的关键因素，并且这4方面可具体设立关键绩效指标进行评价。卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上4方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。

平衡计分卡所设的4方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。  “平衡计分卡”是英文“BalancedScorecard”的直译，从平衡计分卡思想内涵出发，此处“平衡”理解为“和谐”似更能为国内读者理解和接受。平衡计分卡所包含的“平衡”体现为多方面：财务与非财务评价之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部要求的平衡，结果和过程的平衡，前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。

平衡计分卡4方面具有依次保障促进的关系。“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障促进“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效

指标。

(3)平衡计分卡的作用

平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡分析设立4方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业绩。

平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。传统的绩效评价方法要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位面过窄}要么是定性的分散的工作任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分卡通过4方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了传统绩效评价的不足。

平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。平衡计分卡通过指标分解让员工参与管理指标的设立，让员工了解到企业战略，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队合作和企业凝聚力，增强员工参与管理的热情，有利于战略．的更好执行。

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