马云: 公司管理的7大怪相

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很多中小规模成长型工厂往往有这样的怪现象出现：几乎每个人都忙得很，但就是整体效率低下！而且也很难找出原因，不知该如何改善。

流程不完善

流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：

1、企业的流程是否合理；

2、能否有改进的地方；

3、改进的可能性有多大。

检查流程首先要检查流程系统本身。流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统。

1、运转是否畅通？如责任组长任性拒单等。

2、运转是否闭合、断裂、梗塞？如现场抱怨擅自处理不上报。

3、有没有冗余和不够的地方。如终检有没有执行等。

4、是否已格式化、规范化。如接车、交车、报价、跟单无规范、无考核标准等。

5、流程上流的是否是企业的个性和特色（企业文化）。即员工的言行举止及服务品质，这才是竞争对手不可轻易复制的。

制度不支持

检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀。

过严，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗；如：迟到一分钟都要扣钱或执行双重标准、外返扣款无标准无沟通确认等。

过宽，约束力又不够。严宽均是相对的，决定于价值取向，任何违背“以顾客为导向”和“人性”的制度都是不合理的。

监管不到位

1、监管方法缺失，如靠人管人或拉帮结派等。

2、监管越位或错位，如直属经理不管不问，老板一杆子到底等。

3、监管失职，如明知作业不规范，睁一只眼闭一只眼等。

4、监管岗位素质低，沟通能力太差或将包容和宽容混为一谈。

5、监管者本身处事不公正，没有原则，再好流程和制度也会死，上梁不正下梁歪。

技术管理素质不匹配

全员全流程质量控制思想领悟不深，还是以为有一个技术棒的厂长就全厂无忧了！

资源整合，各尽其能。

严格控制外返是每一个人的责任，所以预防工作很重要，问诊-预检-方案审核-配件控制-作业控制-终检-交车检验-陪同交车，一步不能少！

员工品质不高

什么是品？品就是职业道德。

什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。

职业意识是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干（岗位职责和岗位考核标准）。

效率低下主要与员工的品质有关。一个品质很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。

布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。

仅从花费的时间量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。

但在长期平均主义思想的支配下，同岗位员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。

用人不是看是否听话？是否忠诚？（超越个人期望肯定会忠诚所以忠诚是相对的），要重点看质！

主管能力有限

俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

由于厂长付总能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会在战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以造成在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。

管厂长不是用来打小报告的，而是用来解决、预防问题，实现既定目标的。

1、作为主管或老板，千万注意不要让员工无为劳作。

即忙了半天没有效果，若此时又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办？

员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。

2、千万不能朝令夕改。

作为主管或老板，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。

文化导向有误

如果老板倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，装B也能做劳模。这在一些修理厂特别明显。老板一看员工从早忙到晚很开心，老板最看不惯的就是闲。员工一闲，老板心里就堵得慌。

效率低下的修理厂老板不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。

殊不知，员工之所以忙得不可开交，大多是因为质地不行，忙不到点子上，瞎忙；更有甚者是品的问题，故意忙给老板看的。结果老板发现了就表扬，就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。归根结底员工考核没有以完成目标为导向。

老板奖励指向在哪里，团队发力的重点就在哪里。

老板最重要的工作不是负责赚钱而是负责分钱。

领导者不是死压任务，而是分配奖金；

不是派发业绩指标，而是生发激励政策。

不是好人就有好报，而是好报造就好人！

拿明天的钱激励今天的团队，

拿今天的钱激励明天的创造！

少设管控，多做激励！

如何设计薪酬机制、激励政策？实现员工自动自发工作，企业自动运转，老板身心解放！

企业老板添加下面老师微信，学习系统的经营和管理理念。



正非兄：

转眼工作十年了，在华为的十年，正是华为从名不出专业圈子到现在成为路人皆知的大公司，高速发展的十年，见证了公司多年的奋斗历程。也投身其中，在大潮中边学边游泳，走到今天。

现在，我要离开公司了，准备去开始新的事业，接受全新的挑战，我将要去做的事情，风险很大，很有可能是九死一生，九死后还能不能有一生，也难说。在开始新的事业之前，想起了对过去的十年做个一个详细的总结。在一个像华为这样高速发展的大企业工作，有时是一种炼狱般的锻炼，如果我能够总结十年的经验和教训，从中学到关键的做事、做人的道理，我想对将来一定大有益处。

这些年来有些人离开公司，写一些东西或书，对公司指手画脚、评头论足、指点江山，对公司的高层领导逐个点评一番，我个人感觉除了带来一些娱乐价值，还有什么益处呢？公司照样在发展，发展的背后，数十万人种种梦想、努力、贡献、牺牲、奋斗、抱怨、不满、沉淀、离去、希望、失落…… 发展的背后，种种机会、重大决策、危机、失误等等的内在逻辑又岂是局外人说得清楚？我不想多说公司，只是想对自己的工作经历好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么贡献，做了什么自己最高兴、做了什么自己最受益、学到了什么？

总得说来，我在华为的十年是懵懵懂懂过来的，当初我好像没有什么远大的理想、没有详细的规划，只是想着把一件一件事情做好。通过自己的总结和反思，将来我希望自己能够更加有规划、更加清晰一点。

大概想了想，我觉得有以下几点，是这些年深有体会的经验和教训，值得今后再发扬。

01

从小事做起

学会吃亏

与他人合作

这是研究生毕业前最后一堂课，电子电路的老师最后送给我们几句话，虽然我忘了这位老师的名字，但这几句话却至今铭记。在华为的工作实践，越发感受到这简单的几条的道理深刻。

从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。

02

心有多大

舞台就有多大

我们很多的成功，来自于敢想，敢做，就象我第一次接到问题单，根本不懂，但敢去试，敢去解决，还真的解决了。就像我们做SPES，即使没人、没技术、没积累，还有CISCO等大公司也在做，我们也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏惧权威，也取得了成功。

当然，这不只是盲目的胆大，心大还意味着积极地关注广大的外部世界，开阔宽容的心胸接受种种新鲜事物。

03

好好学习

天天向上

这句话用来形容对IT人的要求，最贴切不过了。真正的成功者和专家都是“最不怕学习”的人，啥东西不懂，拿过来学呗。

我们IT现在有个技术大牛谭博，其实他不是天生大牛，也是从外行通过学习成为超级专家的，他自己有一次跟我说，当年一开始做UNIX系统管理员时，看到#提示符大吃一惊，因为自己用过多年在UNIX下搞开发都是%提示符，从未有过管理员权限。

看看专家的当初就这水平！

当年跟我做备份项目时，我让他研究一下ORALCE数据库时点回退的备份和恢复方法，他望文生义，以为数据库的回退是象人倒退走路一样的，这很有点幽默的味道了，但他天天早上起来，上班前先看一小时书，多年积累下来，现在在系统、数据库、开发等多个领域已成为没人挑战的超级专家了。

但是，学习绝对不是光从书本学习，其实更重要的是从实践工作中学习，向周边学习。

比如说我在华为觉得学到最重要的一个理念是“要善于利用逆境”，华为在冬天的时候没有天天强调困难，而是提出“利用冬天的机会扭转全球竞争格局”并真的取得成功，如果没有这个冬天，华为可能还要落后业界大腕更多年份;华为在被CISCO起诉时没有慌乱，而是积极应对，利用了这次起诉达到了花几亿美金可能达不到的提高知名度的效果。等等这些，把几乎是灭顶之灾的境遇反而转化为成功的有利条件，对我留下的印象十分深刻，也对公司高层十分佩服。

04

勇于实践

勇于犯错

善于反思

很多事情知易行难，关键是要有行动，特别是管理类的一些理论、方法、观念。空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都其实不容易。

举个小例子，比如做管理者要会倾听，我想华为99.9%的管理者都很懂这一点，但实际做的如何呢？华为有多少管理者做到了不打断别人讲话？不急于下结论给定义？不急于提供解决方案？有多少管理者能够做到自然地引导对方表达？问问对方感受？确认自己明白对方？

05

要有方法有套路

对问题系统思考

对解决方案有战略性的设计

在前几年的工作中，由于取得了一点成功，技术上也有了一点研究，就开始夜郎自大起来了，后来公司化重金请来了大批顾问，一开始对有些顾问还真不怎么感冒。后来几年公司规模越来越大、IT的复杂性越来越增加的情况下，逐渐理解了很多。

西方公司职业化的专家，做任何事情都有方法论、有套路，甚至于如何开一个会都有很多套路，后来我对这些套路的研究有了兴趣，自己总结出了不少套路并给部门的骨干培训和讨论。在一个复杂的环境下，很多问题已经不能就事论事来研究和解决，非常需要系统性的方法和战略性的眼光。

对于一个组织的运作来讲，制度和流程的设计尤其需要这一点。爱恩斯坦说过：We can‘t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.（我们不能在创造问题的思维层面去思考解决方法。）

06

独立思考

不人云亦云

公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入随波逐流、不深入业务的境地，而看不到问题和危险。

专家有过一个研究，雪崩发生时，一般受害者都是一批一批的，很少有单个人的受害者，原因很简单，单个人在雪崩多发地会相当小心和警觉。

但一个群体，群体越大，每个个体就会有一种虚幻的安全感和人云亦云的判断，但现实是不管群体的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。

因此我觉得在大的机构里，保持独立思考的能力尤为重要。

07

少抱怨，少空谈

积极主动，多干实事

我曾经是个抱怨很多的愤青，经常容易陷入抱怨之中。

但多年的工作使得我有所转变，因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事情，永远有麻烦，唯一的解决之道是面对它，解决它。

做实实在在的事情，改变我们不满的现状，改变我们不满的自己。

实际上也有很多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的是高级干部退下来了，抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究一下，原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的。

08

对职业负责、对目标负责、对自己负责

成功者往往自觉自律、信守承诺、心无旁骛

大企业肯定会有绩效考核、会有论功行赏、会有KPI、会有领导指示、甚至会有一点企业政治。

但如果我们片面地追求考核成绩、片面追求KPI指标、片面追求权钱利益，片面地对上负责、对别人负责，而不对自己负责、不对自己的目标负责，失去工作的使命感、责任心、热情和好奇心，必将不能达到自己的最佳境界。

而一个企业如何能够成功营造一个环境，让每个个体尽量发挥到最佳境界，企业也会战无不胜。

09

多点人文修养和审美情趣

看起来与工作不怎么相关

其实太相关了

杰出成就的取得离不开对美的境界的追求，最伟大的科学发现，往往蕴涵着秩序、简洁和美。

缺乏一点审美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不择手段、凡事凑合，一点都不“高雅”，必将不能长久。

10

大家好才是真的好

关注人，帮助人，真诚待人，厚道做人

快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、社区可能真的不是那么回事，起码我来华为之前，对一个大企业中工作的人事关系开始还有点未知的恐惧，但实际上在这个集体中的感觉几乎人人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐。

所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。

只要我们掌握两大原则：一是对事不对人。二是与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。

11

开放和分享的态度

在一个高科技公司工作，如果报着保守和封闭的心态，成长肯定会受阻。

12

做好时间管理

在华为工作十年，3650天，工作日3000天左右，这些时间是不是花在最重要的事情上了，有效的、有产出的工作时间究竟有多少，实在值得怀疑。

时间管理是我在华为工作当中最大的教训之一。

可能也是公司整体性的问题，工作缺乏计划，经常是面临不断的被打断；或者是不断去打断同事下属；或者是不断的会议、讨论，占去绝大部分的时间；或者是被自己的兴趣所牵引，花大量时间搞一些不着边际的事情；或者是花很多时间在一些细枝末节的事情上，把很难很重要的事情一直拖到非解决不可的地步然后被迫仓促行事。

而筛选到合适人才，还有两个方法，借力老员工和伯乐机制。如果新进来的员工，没有经过正规培育，慢慢就会平庸掉。就像新招的士兵没有训练就上战场，最终结果可想而知。

俗话说“教会徒弟饿死师傅”，很多公司目前都存在“新员工没人教上手慢”的问题，即使交给老员工去教，老员工大多只会做做表面文章，不会尽心尽力！

今天我们来研究研究，如何培育新人？让老人乐意带新人？

那么培育新人要从哪里入手？我总结主要从3个方面入手。

首先要从企业文化层面建立相适应的文化；其次要有与之相匹配的分配机制，创造利益共同体；最后还要有相关的制度。

首先企业要建立“团结互助”的文化，并且经常大力去宣扬互助文化。同时设立“雷锋奖”或者“助人为乐奖”等奖项。抓典型、找榜样、造雷锋，发现符合“团结互助”文化的人物或者事件，要第一时间抓出来进行大力宣扬。组织全体员工大会，隆重举行颁奖仪式，流程如下：1、介绍获奖者事迹；2、颁发奖杯荣誉证书；3、获奖者发表获奖感言；4、邀请被帮助的员工发表感言；5、宣扬团结互助的企业文化。

通过颁奖仪式可以升华获奖者的精神，同时借机宣扬和学习企业的文化。

建立正规的培训制度，新人入职7天培训，每月固定时间培训等。

新人入职7天培训应包括企业文化培训、公司制度培训、业务流程培训、业务技能培训。其中企业文化培训最好由老板亲自抓，公司制度培训由人事部主抓，业务培训由优秀业务员和优秀的业务经理或主管负责。

光培训还不行，还要有考核，既考核新员工又要考核培训老师。新员工的考核分为笔试和口试部分，考试成绩进入前三名者，公司给他颁发荣誉证书和奖杯，来提升荣誉感。考试成绩不及格者有一次补考的机会，第二次还是不及格者直接淘汰，为什么要淘汰考试不及格的新员工？有人会说，有的新员工很有能力但是不擅长考试，这样不会误杀部分人才吗？我想说的是，根本就不存在这种情况，因为入职培训是最基础的培训，只要稍微认真一点点就很容易会通过。如果一个新人连续两次都不能通过最基础的入职培训考核，只能说明这个新人的态度是有问题的，所以坚决要淘汰掉。

同时要求员工给培训老师评分，设立“优秀培训师”等荣誉奖项，给获奖老师颁发荣誉证书和奖杯。

当然仅仅通过短暂7天的入职培训还是不行的，新员工需要持续的专业的技能学习，比如销售员的销售技巧、车间技工的技术水平都需要相应的培训学习才能得到提升。

所以公司要为每一位新员工安排一位师傅，对师傅是有要求的，可以做别人的师傅肯定是有点能耐的，举例：销售岗位要求连续3个月业绩达到100万。

要想让师傅全心全力教好徒弟，公司除了有相应的文化支撑和给老员工精神鼓励外，还需要适当调整分配。

举例说明，某美容院招了一个新销售员小明，他的师傅是优秀销售员大刚，前3个月或者前6个月学徒期，大刚可以分到小明销售业绩的2%作为奖金，或者每一单分到100元，请问大刚会不会用心教小明？当然上面的数字2%、100元都是举例说明，你要根据自己公司的实际情况去设定奖金比例。我举例说明只是为了更直观的告诉你要有调整分配的意识。

听到这里，生产型企业的老板就问了，我们车间的员工不做业绩，怎样把师傅的利益和培育新人挂钩呢？

举例说明，新入职的车间操作员拜优秀的老员工为师，实习期满后，公司对新员工技术验收考核，考核过关，老员工可以得到500-1000元奖金。

仅靠团结互助的企业文化和分配制度调整就想把新人培育好，那是远远不够的，还需要其他一些机制与新人培训挂钩。下面举两个例子：

1、晋升机制与培训新人挂钩：

销售员要想晋升为销售经理除了满足业绩要求外，还必须培训出两个优秀销售员；车间员工要想晋升为车间主任除了满足技术、产量等条件外，还必须培训出3个合格的操作员。

2、优秀老员工评选与培训新人挂钩。

这样通过文化、分配、晋升等制度和培训新人挂钩，老员工就乐意培训新人了，也只有这样公司的人才才会生生不息。

今天的内容讲到这里，下一期课程我们来讲“如何造梯？设计

你会开会吗？当你听到这个问题是不是第一反应是疑问，哪个管理者不会呢？有人把会议当做树立权威的工具，声色俱厉，员工低着头没有半分朝气；有人把会议当做演说表演的舞台，也有人把会议当做不得不应付的差事，还有人把会议当做刷存在感的工具，只有开会时才会感觉自己是管理者。

开会的目的是为了提高沟通效率从而提升工作效率。不同的会议有不同的目的，有调节团队氛围的，有激励团队士气的，有解决问题的，有做决策的……

然而在企业里我们往往忘记了或者根本就不知道开会的目的，会议往往沦为某个管理者树立威信、表演演技的工具。

所以今天我特意跟各位老板梳理梳理开会的流程。

开会前管理者确定开会的目的，最终要达到什么结果。会议必须有主题，每次会议最多解决3个问题，企业是一个永远有问题的单位，不要想一个会议把所有问题都解决完。

每个部门每天要开晨会，公司人数较少时可以每天统一开晨会。开晨会的目的，一、激励员工，提升员工的状态；二、安排当天工作目标及计划。晨会成功的标准是员工激情饱满、斗志昂扬，如果开完晨会后员工精神萎靡像霜打了的茄子一样，团队没有一点朝气，那么这个部门主管是缺乏领导力的。

可以参考下面的晨会流程：一、击掌问好

二、重要事情宣布

三、做互动游戏

四、设定当天目标及计划

五、团队成员手叠手呼喊团队口号

这是晨会的基本流程，你可以根据实际情况增加减少环节，比如增加跳舞环节、增加讲笑话环节。不管你怎样做总之要把团队气氛挑起来，员工干劲十足。

一定不要在晨会上批评员工，因为员工调整了一夜才恢复的状态，很有可能在你不经意的批评中消失殆尽。

夕会是一天工作的总结，每天分小部门开会。

夕会的流程：一、管理者问好

二、表扬当天出成果的同事，并邀请其分享方法和经验

三、帮助没出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些问题，大家一起讨论解决

四、宣布重要事件、纠正员工行为

五、团队成员手叠手呼喊团队口号

夕会上对犯错的员工要及时纠正，不要担心影响员工情绪，因为经过一夜的休息员工第二天会满血复活，如果不及时纠正员工错误的行为，势必会一错再错。

晨会夕会主要是面向小部门小范围召开的会议，另外每周、每月还要召开全公司范围的会议，统一全员思想。有的老板几个月才正式召开一次全体会议，长此以往团队就会人心涣散。在这个信息爆炸移动互联网的时代，各种信息包围着每个员工的大脑，其中不乏大量的负面信息。你不去给员工洗脑，他就会被负面的情绪信息左右，所以企业必须每周、每月召开全体员工大会。

周会的流程和内容包括，一、问好

二、本周大事记宣布

三、表扬业绩前三的个人。

领导者邀请周业绩前三的员工上台，为他们颁发奖杯、锦旗和奖金并邀请获奖者分享经验。

四、总结哪些地方做的好哪些地方做的不好，该表扬的表扬该批评的批评。

五、一起呼喊公司的口号结束会议

月初动员大会流程一、问好

二、表扬业绩前三的团队和个人。

领导者邀请业绩前三的团队上台，为他们颁发奖杯、锦旗和奖金并邀请获奖团队代表分享经验；邀请获奖个人上台领奖并分享经验。

三、刺激倒数第一名的团队。

领导者邀请业绩倒数第一名的团队上台，为他们颁发倒数第一名奖杯或者锦旗。颜色要和第一名的区分开来，比如第一名的奖杯是金黄色的，倒数第一名奖杯的颜色是纯黑色的。并且要求必须放在他们团队显眼的地方，要让大家都能看得到，激发他们的荣辱感。当这个团队摆脱倒数第一名后，奖杯和锦旗轮流给新的倒数第一名。

四、公布上月每个员工工资明细，如果方便发现金，可以念每个人名字上台领工资，从工资高的人开始。

五、设定月度目标，同时自己自愿设定奖罚方式，并且要求第一时间兑现奖惩承诺。

六、一起呼喊公司的口号结束会议

晋升通道？”

 

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