国内企业六西格玛为何“推”而不“广”

 

 每年节约数十亿美元、客户满意度指数持续增加、销售额达到两位数增长……看到GE等跨国公司在六西格玛上取得的成果，国内企业纷纷导入六西格玛。然而，我们发现，国内企业达到类似于GE六西格玛成效的确寥寥无几。虽然号称推行六西格玛成功的企业越来越多，然而，当你去仔细了解时，却发现很多企业每年只做10来个项目，试想一下，10个项目能达到多大的改善效果呢？

世界500大企业在实施六西格玛时，我们看到的数字通常能让国内企业汗颜，下表是联合信号某个子公司的数据，从1997年开始，带级人员数量达到数千名，每年上千个项目，就算每个项目只节约10万美元，轻轻松松就可剩下上亿元，就好像蚂蚁虽小，持续的蚕食鲸吞也能吃下一头大象。

所以，我们企业不能仅仅羡慕别人的成果，更要分析其本质，高质量的复制其成功的关键行动，方能取得同样的效果。

所以无论是GE还是联合信号，他们的六西格玛成果都来自于无数个项目，正如朱兰所说，所有的改善都是通过一个一个项目来实现的，除此之外，别无他途。
而卓越的人才，也必需通过一个一个项目来历练，才能成为公司不可或缺的人才。

通过对中国企业实施六西格玛过程的连续10多年的观察，我发现，中国企业六西格规模做不大的原因主要有以下几点：我们很多的国有企业领导更替频繁，每一任领导都希望通过一些新的观念或管理模式来提高企业的运营绩效，所以有可能这任领导支持六西格玛，下一任领导则更喜欢钟情于其他的管理变革，因此，一旦一把手不坚持，不要说扩大六西格玛的规模，能否持续实施都很难说。实施六西格玛的第一个阶段是试点，据我们统计，第一年的试点项目，由于项目数量少，各方面都非常关心，因此，项目成功率都在90%以上，取得了预期的效果。
然而试点都成功了，为何没有进入第二个阶段推广？或者说为什么推而不广？
其中一个原因就是企业的六西格玛预算和资源不足。其中预算，很大一部分是指六西格玛咨询和培训费用。在推广期，六西格玛的参与人数和项目数量会大幅增加，这些需要花费大量的培训和咨询费用，然而企业的咨询费用很难较上一年成倍的增加，因此从费用的角度，就限制了六西格玛规模的扩大。
对于预算问题，我个人的建议是企业可以通过培养内部讲师的方式来加以解决，通过培养内部的黑带培训师，我们就可以将培训内部化，从而节约企业的咨询费用，而各个咨询公司都有内训师培训的课程，所以这点不存在障碍，只是我们走的速度稍微比国外的企业慢一点而已。然而，企业领导如果不对人员工作安排做出适当的调整，以加速六西格玛的推进，则永远也无法改变企业的现状，想想中国制造和美日制造的差距，我们就应该痛下决心，做出改变！这些阵痛是必需要承受的!所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。
企业在实施六西格玛的过程中，通常都会成立六西格玛推进部门，在导入期，项目数量较少，六西格玛部门的人员配备也不太多。例如企业首期有10个项目，可能会配备一个六西格玛推进人员。
然而到了第二年，企业可能会增加项目数量，如果六西格玛部门的人员不增加，项目数量可能会超出六西格玛部门的人员管理幅度，（尽管不是直接管理，但仍然可以套用此概念），从而造成项目的效果比不上第一年的效果，使人们失去对六西格玛的信心。

有人可能说，难道不能大幅增加六西格玛部门的人数吗？一般来讲，六西格玛部门属于管理部门，他不能直接产生利润，属于成本中心，况且人力成本越来越高，故企业会谨慎考虑增加人手，而是通过IT系统来提高六西格玛管理工作的效率。倡导者参与不足是一个普遍存在的问题，我之前的阅读的文章《倡导者，想要我支持六西格玛，请先告诉我怎么做》提到过，倡导者参与少的一个原因是不清楚如何管理六西格玛项目。然而，另外一方面的原因是，六西格玛办公室太强大了，他们越俎代庖的替倡导者把所有的工作都做了，使得倡导者基本不用去管理六西格玛项目

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真正强大的企业，决对不是靠六西格玛部门，而是靠各部门共同协作。因此，培养倡导者了解六西格玛项目如何管理，比帮助倡导者进行管理更为重要。
所以，我们需要回归到原点，从倡导者的需求出发，协助各部门倡导者确定关键的战略KPI，并将KPI分解至具体的项目，然后通过IT系统，对KPI及项目进行连接和管理，并形成完整的六西格玛变革流程，促使倡导者为实现公司的目标而参与进来。

这样，才能成就 一个伟大的公司。