经销商的生意到底是变好了，还是变难了？

一部分经销商淘汰是必然的，但淘汰的背后我们也要能看到机遇，有一些经销商会崛起，成为大经销商。...

当看到这个标题，我想90%的人都会笃定，“经销商的生意正变得越来越艰难！”但，事实真的如此吗？

是所有经销商的生意都变难吗？如果是唯一的答案，我想我们就没有讨论这个话题的必要性了。

在谈经销商生意好坏前，我们先聊两个故事。

在全世界所有的低收入国家里，有多少百分比的女孩能够上完小学？A. 20%；B. 40%；C. 60%。你的答案是什么？

在一项统计里，只有7%选择了正确的答案即：60%的女孩可以上完小学。

另外一个故事，全世界有百分之多少的人生活在低收入国家？根据统计，在接受问卷调查的人中，超过90%的人认为答案应该是59%。

然而，真实的数据是9%，全世界只有9%的人口生活在低收入国家。实际上，远远没有人们想象的那么差。

为什么那么多人会出现错误的答案，其中不乏大名鼎鼎的社会学家。这两个故事，是在《事实》这本书里提到的，作者汉斯·罗斯林也给出了，我们做出错误判断背后的原因：

我们之所以认为低收入国家很多，在低收入国家很少女孩可以上完小学，很大程度上是因为我们的负面思维的本能。简而言之，我们总是更容易注意到坏的事情，而不是好的事情。

回到经销商的生意，当身边的朋友告诉你，某个经销商因资金链断了而倒闭，你是不是会更加关注！同时，外部的信息环境，比如媒体新闻也更倾向于负面的报道，本能的负面思维，加上人又是感性情绪化的动物。

最终“生意变坏”慢慢变成了几乎所有经销商普遍的认知，深信不疑。

我们需要正视，要知道对事物的判断，绝对不是二选一，对与错。事情，可以是不好的，但同时也存在变得更好，不好和更好是同时存在的。

所以经销商的生意，我相信是有变好的，只不过“好消息不是新闻”，不会被更多人传播而已。

当我们理性地认识到这些，再仔细剖析经销商的生意，看看生意因何而坏，如何变好，这才是经销商正确地思考路径。

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为什么觉得生意难了？

难的原因，我们总是在跟过去比。

从外看，上游产品变多了，厂家之间的竞争也在日益加剧，供大于求，人就那么多，自然有的人抢得多，有的人抢得少；

中游同行变多了，这里不仅仅有同品类的经销商、跨品类的经销商，还有京东新通路，阿里巴巴零售通，都在给零售门店供货，你供他也供，线下门店数量有限，要了你的货自然就不要别人的货；

下游卖给消费者的方式多了，全国电商在卖，社区团购在卖，连微信抖音都可以卖货，从门店卖出去的货变少了。

各类环节的充分竞争，分摊了市场的销量，经销商作为中间的一环，势必会受到影响。这是客观外部环境，与过去对比，造成生意难的原因。

从内看，经销商从90年代出现，演变发展至今，共经历了四个角色：资金商→物流商→覆盖商→运营商。

过去做经销生意，有钱能拿到货，在市场找一个好位置，生意等着上门就行，几乎没什么门槛。

后来，同行多了，也在厂家的鞭策下，或主动或被动开始送货。再到后期，有经营意识的经销商，主动做门店覆盖，规律性、周期性拜访门店，建立客情，抄单访销。

当然，有部分经销商也开始做起了运营的工作，比如在KA现代渠道，做品牌推广，产品体验等工作；在流通渠道，做门店突出位置的占领，以动销为核心，充分利用各类POSM做好卖出工作。

从资金商一直到运营商，事实上，这对经销商生意要求越来越高。不论是管理的难度，还是市场操盘的难度，都在增加。这就不难理解，要做的活更细了，不适应的必然要被淘汰。这是市场的规律，也是生存的法则。

内外相加，经销商的生意自然就变难了。

另外一边，有些经销商是如何将生意做好的呢，我认为核心是两点：一个是卖出，一个是效率。

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如何将生意变好做？

当前，经销商正在经历从“覆盖商到运营商”的过度阶段。过不去，继续会淘汰一拨。跨过去了，将又会迎来一个春天，而做好运营商的两个关键，便是卖出和效率。

1. 卖出：让消费者买你的产品，而非竞品。

过去经销商只需要做覆盖，将商品分销到网点即结束，靠概率，靠品牌就够了，但现在不行了，因为外部环境的竞争激烈。不仅仅要做分销，还要做动销，动销的动作便是卖出。

如何做好卖出，常规的比如生动化陈列，这是基础。但当每个品牌都在做，往往就会失灵。所以，我们不一定必须要做漂亮的陈列，但一定要思考，如何最大化地提高被卖出的可能性，尤其是在产品同质化的今天。

回到消费的原点：是否能引起消费者的注意，是否能与消费者对话，是否离消费者购买的距离最近，决定了产品被卖出的概率。

对经销商来说，产品不是你的，价格你定不了。你唯一能做的，便是增加产品与消费者之间的注意力，提高购买的可能性。

比如，在传统流通小店，占领最突出的位置，经销商都能理解。但这还不够，你还需要进一步思考。

假设你是卖功能饮料，除了放在冰柜外，还有没有其他更优质的位置，比如将产品放在红牛的右手边，“傍大款”；比如卖2L/5L瓶装水，最好的方式是放在饮料区的地上，消费者直接拎着就走。

在KA卖场，除了占领位置外，经销商还要具备策划的能力，通过什么样的话术，什么图片，什么样文案，与消费者对话，打动消费者。

比如，疫情期间，牛奶库存大，为了消化库存，在卖场直接硬性打折，虽然销量也还行，但却不是最好的方式，让消费者觉得“新冠疫情，喝牛奶，提高免疫力，**品牌，强身健体，百毒不侵”。与消费者对话，给他一个购买本品的理由，有时比打折低价更重要。

这是卖出的逻辑，站在消费者的角度，在零售门店场景下，如何选我的产品。当然，对经销商来说，准确洞察消费者的消费行为，消费需求，可能有些难度，但“卖出思维”必须要有。

举例，宏业恒大商贸，一位金龙鱼的经销商，他们直接将粮油米面卖进了工厂，办了一场“**工厂内购会”，以相对优惠的价格，直接卖给消费者，销量可观。这也是卖出思维，如何离消费者更近，引起消费者的注意力。以此类推，牛奶乳品、生活日化，同样也可以进驻类似的特殊渠道。

需要强调的是，每个快消类目在货架端的竞争烈度和消费行为不同，所以即使在同一家门店，卖出的逻辑也是不同的。

一款卤味休食产品，可能做一个挂网陈列，便有大的销量提升，但一款饮料，即使做了突出位置，也不一定能提升多少销量。因此，针对每个品类，卖出的形式是不一样的，经销商需要做深度的洞察。

2. 效率：更高效的经营，更好的盈利

一名业务员工作时间8小时，常规每日拜访30家门店。你的业务员可以工作10个小时，拜访40家门店，这不叫有效率。超出的2小时，必然是要用其他成本换的。

你的业务员在8小时内，能每日拜访40家门店，可能也不叫效率，每家门店停留时间不到2分钟，打个招呼就走了。什么叫有效率，是建立在同等质量的基础上，还能增加数量。

通过数字化的工具，按照常规的线路拜访，有些活跃门店客情好的，根据历史订单数据，在店5分钟即可；有些门店客情一般，活跃率低，1个月没有订单，在店30分钟都不为过。

这是根据数字化工具，掌握历史的销售数据，以此判断拜访周期，在店时长，以及店内执行动作，这叫有效率的拜访。

蓉城易购，一个传统经销商转型成为数字化经销商，从原来分销只有几个品牌，到现在分销400个品牌，2019年销售额较去年增幅超过500%，这就是商品分销的效率。

可能有人会想，这个经销商做这么多品牌，肯定做得不精。那是你站在深度分销的角度看问题。

如果是休食呢，如果是日化百货呢，本身厂家都没法做到深度分销，而蓉城易购不仅仅可以做到分销，还可以做阶段性的店内营销动作，谁不欢迎呢？

为什么要强调效率，作为经销商，产品不是你的，门店不是你的。核心工作就是商品搬运、商品进店、商品卖出。如果你不能更低成本更快速的搬运，不能将更多的商品进更多的进店，不能快速地卖出，你的价值在哪里？

别总抱怨生意不好做，别因为听到了某个经销商说，今年生意惨淡准备关门，你就感同身受，安慰自己说，大家生意都不行，我也就这样凑合着过吧。别太关注负面的声音，多听听优秀的经销商是怎么做的。

有一些经销商，听到了某个经销商做得好，总是不屑一顾，认为他是做这个品牌，他因为有什么关系，有什么资源......

我在跟一些做得好的经销商交流过程中，我最大的感受：他们总是在跟我说，这个我是跟谁谁学的，有个经销商做得很不错，我一直想去看一看.....这就是差别。

生意到底是变好，还是变坏？我的答案是，很多经销商的生意是变坏的，因为外部环境的竞争，这些经销商没有跟上环境竞争的步伐，价值削弱了。没有什么价值，自然生意就不好了。

对品牌商来说，没有覆盖，不会卖出；对零售门店来说，不会售后，不做陈列，摆个货而已。可要可不要，无所谓，新通路、零售通上反正都有，不用求你。

这些经销商过去能做好，只是因为市场的红利，品牌的红利，靠胆识，其实跟自己的能力没啥关系。

当然，还有一小部分经销商的生意是变好的，能做覆盖，能做运营，有卖出思维，能帮品牌商推新品。或者能帮助门店实现某一个品类的一站式采购，比如休食/日化/百货/调味，没有你的供货不行。

我相信，一部分经销商淘汰是必然的，但淘汰的背后也要能看到机遇，有一些经销商会崛起，成为大经销商，协助厂家卖出更多商品，同时自身也能发展，以门店为核心，多品牌、多品类经营！

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